Troca de Cadeiras - Mundo Corporativo

           (csl) Interessante o mundo corporativo, como é possível um executivo transitar como CEO de uma atividade diametralmente oposta a outrao, a exemplo, de Maciel que trocou a Ford pela Suzano, de Constantino que trocou a Gol pela Oi, e agora de Kakinof que trocou a Audi pela Gol.

                   O que faz uma pessoa ter conhecimentos tao complexos que conseguem transitar de uma montadoras de carros, para uma fabrica de papel, de um Companhia Aérea para uma Operadora de Celular, bem como de Uma Montadora de Automovel para uma Companhia Aérea.

                   Bom, na realidade, nao sei, mas nao compreendo porque nunca vejo um Contador, assumir o cargo de CEO de uma grande corporacao, sera que nao existe um Contador com competencia para assumir uma corporacao de grande porte, pois o Contador é um profissional que tem uma visao de negocios, sim, possivel de transitar em qualquer ramo de atividade, assim como um Administrador, mas outras profissoes, eu acho estranho, no caso de um economista, um médico, um engenheiro, posso até estar errado, mas é algo a se refletir. (csl)

A roda viva do poder

O que pensam e como se preparam os presidentes que vivem trocando de empresas

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“Em todas as empresas, independentemente do ramo, há pessoas, processos e estratégias. São esses três elos que precisam ser trabalhados” José Carlos Aguilera, da Brasil Ecodiesel

JOSÉ CARLOS AGUILERA É o que se pode chamar de executivo versátil. Atual presidente da Brasil Ecodiesel, maior produtora de biodiesel do Brasil, Aguilera acumula em seus 35 anos de carreira passagens por 19 setores diferentes. Para citar apenas alguns exemplos, ele foi diretor da Alpargatas (tecidos e calçados), Grupo Tupi (embalagens), GE Motors (motores), Metrophone (comunicação), Etti (alimentos), Refinações de Milho Brasil (agrícola) e Kimberly- Clark (higiene pessoal). Antes de ingressar na Brasil Ecodiesel, esteve no ramo de alto luxo. Sócio da consultoria Galeazzi & Associados, foi contratado pela Daslu para trabalhar a imagem da empresa, arranhada por denúncias de sonegação de impostos. “Não sou especialista em nenhum dos setores”, afirma Aguilera. “Meu desafio é mergulhar no core business das corporações e a partir disso filtrar o que ajuda ou atrapalha os negócios”, diz. Por ter participado de muitos processos de virada de empresas, ele está concluindo o livro Turnarounds – a verdadeira destruição criativa, com previsão de lançamento para o fim do ano.

A alta rotatividade entre executivos no topo da carreira é um fenômeno que tem se intensificado nos últimos anos. Uma pesquisa recente realizada junto a presidentes de empresas nos Estados Unidos concluiu que esses profissionais ficam, em média, três anos no comando. Há duas décadas, o tempo de permanência era de seis anos. No Brasil, a tendência também tem sido a de circular bastante – de preferência, por setores tão díspares quanto luxo e energia, como é o caso de Aguilera. Os exemplos são muitos. O atual presidente da Philips no Brasil, Paulo Zottolo, antes comandava a operação da Nívea. Ex-número 1 da Ford na América do Sul, Antonio Maciel Neto trocou a área automobilística pelo segmento de papel e celulose (está na Suzano).

A questão não é apenas saber o que os leva a trocar de emprego (a resposta, óbvia, está ligada a salários e melhores oportunidades ou também a dispensas motivadas pelas próprias empresas). A grande pergunta é entender como eles conseguem. Afinal, não é tarefa simples dar, num determinado dia, expediente numa fábrica de carros e, no outro, envolverse com cremes de beleza. “Não tem segredo”, diz Aguilera. “Em todas as empresas, independentemente do ramo, há pessoas, processos e estratégias. São esses três elos que precisam ser trabalhados.” Segundo ele, feito isso, o executivo será capaz de atuar em qualquer área, por mais radical que seja a mudança.

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“Muitas vezes tive de largar o conforto de cargos empresariais para estudar e aprender a tomar decisões” Carlos Alberto Ferreira, da SAP Brasil

“O grande talento desses profissionais é entender com rapidez os desafios da empresa e do setor em que atuam e não tomar decisões de forma isolada”, afirma Alexandre Sampaio Fialho, professor da Fundação Dom Cabral.

A busca por executivos para ocupar o topo das corporações tem sido focada cada vez mais na capacidade de liderança, poder de comunicação e visão estratégica dos negócios. Antes, bastavam os conhecimentos específicos da área em que os escolhidos iriam atuar. “Esse movimento segue um padrão internacional e representa um amadurecimento das empresas nacionais”, afirma Sérgio Amad, professor de recursos humanos da Fundação Getulio Vargas. A versatilidade foi o que levou a multinacional de tecnologia SAP a nomear como presidente da subsidiária brasileira Carlos Alberto Ferreira, que assumiu o cargo em julho do ano passado. Antes, Ferreira estava na Carlson Wagonlit Travel, braço de turismo corporativo do grupo Accor. Na SAP, seu desafio foi fazer o mercado conhecer produtos que careciam de visibilidade. “Muitas vezes tive de largar o conforto de cargos empresariais para estudar e aprender a tomar decisões”, afirma. Para alguns especialistas, a familiaridade com um determinado setor também é positiva. “Isso possibilita ao executivo negociar melhor com fornecedores que ele já conhece e contratar bons funcionários”, diz o headhunter Marcelo Mariaca.

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GESTÃO

Líder tem de entender do negócio?

Uma onda de contratações de executivos de outras áreas sugere que não. O que, afinal, as empresas esperam desses “estrangeiros”

Marcelo Aguiar e Valéria Blanc

Há uma onda de troca de cadeiras no comando de grandes empresas brasileiras. Em menos de um semestre, alguns dos executivos mais conhecidos do Brasil mudaram de posto. E, surpresa, assumiram a liderança de empresas em setores que não dominam. Antônio Maciel Neto trocou a Ford, uma companhia de produtos de consumo na qual ele se transformou em estrela, pela Suzano, de petroquímica e papel e celulose. Paulo Zottolo, que multiplicou por 16 o faturamento da Nivea no Brasil, deixou a presidência da filial do grupo nos Estados Unidos para comandar o braço de uma empresa de eletroeletrônicos na América Latina, a Philips. Rodolfo Landim teve três empregos em três setores diferentes em apenas um mês. Era da Petrobras Distribuidora, saiu para o Pão de Açúcar e acaba de chegar à MPX, grupo de mineração de Eike Batista. Cássio Casseb, ex-Banco do Brasil, virou presidente do Pão de Açúcar.

Há ainda Roberto Lima, ex-Credicard (crédito), que assumiu a Vivo (telecomunicações), e Amália Sina, ex-Walita (eletrodomésticos), que foi para a Philip Morris (cigarros). Nenhum deles jamais teve experiência anterior no segmento de negócios para o qual foi contratado. O que as empresas buscam neles?

DO AÇO À MADEIRA
O que tem a ver um pátio cheio de carros com uma floresta de eucaliptos? A resposta é Antônio Maciel Neto. Ex-presidente da Ford, ele está na Suzano, de papel e celulose.
A missão é a mesma: ganhar mercado

Líderes vindos de fora podem ser a solução para um problema novo: a competição por mercados não acontece mais somente entre companhias do mesmo ramo. Negócios diferentes estão convergindo. Pessoas que sempre se dedicaram ao mesmo tipo de atividade podem não estar treinadas para perceber o mundo além de suas fronteiras - e isso pode ser fatal para as empresas. A Kodak é um caso exemplar, segundo Dárcio Crespi, diretor-geral da empresa de contratação de executivos Heidrick & Struggles. Durante quase 130 anos, a Kodak vendeu máquinas e filmes fotográficos. Quando o mundo digital invadiu o mercado de filmes, ela ficou perdida. "Demoraram a perceber que o negócio estava sendo afetado pelas empresas de tecnologia", diz Crespi.

Para abandonar o antigo negócio e migrar para o mercado digital, a Kodak tirou Antonio Perez da HP. A experiência anterior do executivo com câmeras fotográficas se limitava a tirar fotos da família. Perez comandava um negócio de tecnologia em outra área, a divisão de impressoras da HP.

As empresas só procuram executivos alheios a seu setor quando querem ou precisam dar uma guinada. O que importa nesse momento é que os novos gestores tenham habilidades específicas. "Se formos falar de um executivo-chefe para a Varig, falaremos de alguém que precisa ter sido exposto à gestão de crise", diz Antônio Carlos Martins, presidente da empresa de contratação de executivos Perfil.

Essa não chega a ser a situação de nenhuma das empresas que participaram da última rodada de contratação de executivos, mas todas tinham missões claras a delegar para seus novos líderes. O Pão de Açúcar recorreu a Cássio Casseb porque precisa cortar custos e aumentar a rentabilidade das lojas, que caiu no ano passado. "Ele é um financista puro. Trabalha com planilhas. É o tipo de executivo chamado para cumprir tarefas específicas", diz Winston Pegler, presidente da Ray & Berndtson no Brasil, outra empresa especializada em contratar gestores.

DIVERSÃO OU OBRAS Wilson Amaral saiu do Playcenter para a presidência da construtora Gafisa. Antes tinha sido presidente da Artex e da Cimentos Tupy.
"É mais fácil um CEO trocar de empresa que alguém passar de diretor
a CEO", diz

As trocas de comando dos últimos meses, porém, são quase todas de outro tipo. O que une as empresas que foram buscar líderes em outros setores é que elas queriam parar de olhar para dentro de si mesmas e se voltar mais para o cliente. Antônio Maciel Neto foi disputado por várias empresas, entre elas TAM e Pão de Açúcar, porque foi capaz de elevar a participação de mercado da Ford de 8%, quando tomou posse, em 1999, para 12,5%. "Seu grande feito foi ter tido a capacidade de ler o mercado e lançar produtos adequados", diz Pegler. Os lançamentos foram desenvolvidos em uma fábrica que ele ergueu na Bahia, em um investimento de mais de US$ 1 bilhão. Na Suzano, ele terá um desafio semelhante: o grupo está instalando uma fábrica de celulose de valor parecido, também na Bahia. Sua tarefa será abrir mercado para a empresa vender 1 milhão de toneladas de celulose a mais por ano.

Mas como um executivo sem nenhuma experiência no setor pode assumir uma missão tão ambiciosa? "A regra de ouro a que ele deve obedecer é ter humildade para ouvir", afirma Henrique Luz, sócio-diretor da consultoria PricewaterhouseCoopers e editor da revista CEO. "É preciso gerar empatia e querer aprender com quem já está há mais tempo na empresa", afirma. Trata-se de saber liderar as pessoas, e não ensinar a elas o próprio negócio. "Esses executivos são maduros", diz Vicky Bloch, presidente para a América Latina da empresa de contratação de executivos DBM. "O bom líder tem de saber gerir pessoas para atingir resultados. E isso se obtém através da experiência."

O presidente da Gafisa, Wilson Amaral, é um exemplo dessa receita. Presidiu diversas companhias dos mais variados setores - o grupo de parques de diversões Playcenter, a têxtil Artex e a empresa de cimentos Tupy - antes de ingressar no mercado de construção ä civil. Sua formação é do grupo financeiro GP, especializado em comprar empresas e aplicar nelas a gestão típica do mercado financeiro.

Nada poderia ilustrar melhor essa filosofia que a conversa que Bernardo Hees, presidente da ALL Logística, teve com seu antecessor, Alexandre Behring, quando ele o contratou. "No final da entrevista, eu perguntei ao Alexandre se ele tinha reparado, pelo meu currículo, que eu não entendia nada de ferrovias", diz Hees. Behring respondeu: "Tudo bem, eu também não". Hees faz, no entanto, uma ressalva crucial. "Mas hoje eu sei. Ando direto com os maquinistas e mergulhei no assunto."

É claro que a ignorância no setor que se vai dirigir só pode ser temporária. A Philips, por exemplo, contratou Paulo Zottolo, mas deu a ele um ano para se inteirar de todos os aspectos da companhia. Em geral, não há tempo para isso. A solução, então, é cercar-se de gente criada na empresa. Na Gafisa, Wilson aproximou-se de diretores que conheciam o lado técnico da construção e as especificidades do setor. Diz não ter encontrado resistência. "Se você tem uma liderança positiva, que valoriza as pessoas, elas se empolgam e colaboram." Tomando esse cuidado, ele afirma que não vê muita diferença entre liderar uma empresa de entretenimento e uma construtora. "É mais fácil passar de CEO (executivo-chefe) de uma empresa para outra que dar o salto de diretor de área para CEO dentro de uma empresa que você conhece."

A conseqüência indireta desse raciocínio é a formação de uma casta de executivos-chefes que mudam de uma empresa para outra, limitando o espaço para quem está na carreira dentro das empresas. É um movimento que já aconteceu nos Estados Unidos. A IBM deve a virada que salvou seu negócio a um ex-alienígena no mundo da tecnologia. Louis Gerstner havia comandado a RJR Nabisco, de

alimentos, e a American Express, quando chegou para presidir a companhia, em 1993. Nesse ano, a IBM teve um prejuízo histórico de US$ 8 bilhões. Sob seu comando, a companhia mudou de negócio: em vez de vender equipamentos, vende serviços. Gerstner reduziu custos, eliminou 139 centros de dados, derrubou os preços dos computadores, recomprou ações da empresa e recriou seu mercado. Quando ele saiu, em 2001, a empresa lucrou US$ 7,7 bilhões.

Nem sempre isso dá certo. Com uma casta de executivos de finanças, uma grande empresa de energia americana revolucionou seu mercado. Era incensada em revistas de negócios e virou exemplo de sucesso durante quase uma década. Essa empresa, porém, acabou mal. Era a Enron - símbolo dos escândalos de contabilidade fraudada nos EUA.

Para os críticos da moda dos executivos importados, a Enron sofreu com falta de compromisso e de conhecimento dos gestores. Empresas líderes como GE, nos EUA, e Bradesco, no Brasil, preferem formar seus executivos internamente. Dão valor extremo à própria cultura. É o caso, também, da Gerdau, uma das poucas multinacionais brasileiras. Mesmo empresas assim, porém, contribuem para a tendência. Elas acabam se tornando exportadoras de líderes para companhias de outros setores.

DO BANCO PARA O MERCADO
A missão de Cássio Casseb no Pão de Açúcar tem a ver com sua experiência anterior no setor bancário: cortar custos e aumentar a rentabilidade

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Falco está sob fogo cruzado na Oi

À frente da Oi, o quarto maior grupo privado brasileiro, o executivo Luiz Eduardo Falco enfrenta um dos grandes desafios de sua carreira: permanecer no cargo

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Luiz Eduardo Falco, da OI: 2010 foi um ano difícil para ele e para a empresa

Aos 50 anos de idade, Luiz Eduardo Falco pode se orgulhar de ter chegado ao topo de sua carreira. Engenheiro de formação, ele deixou a vice-presidência de marketing da TAM, em 2001, para assumir o que até então não passava de um projeto embrionário na Telemar pós-privatização. Foi Falco quem coordenou a entrada da operadora no disputado mercado de telefonia celular em 2003 e a levou à atual quarta posição do setor, com 39 milhões de clientes.

 

Sua estreia no mundo das telecomunicações foi considerada tão bem-sucedida que lhe rendeu a presidência da Telemar em 2006. Foi de Falco, também, a decisão de mudar o nome da companhia para Oi no ano seguinte, criando uma das marcas mais valiosas do país — 425 milhões de reais, segundo a consultoria Interbrands. Por fim, após a aquisição da Brasil Telecom, em abril de 2008, o executivo paulista passou a comandar o quarto maior grupo privado brasileiro, com um faturamento de 46 bilhões de reais e mais de 60 milhões de clientes. À frente desse colosso, Falco tornou-se um dos executivos mais bem pagos do Brasil, com salário anual estimado em 2,5 milhões de reais, o que não incluiria os bônus por desempenho.

Agora, passada a fase mais espinhosa de um longo e penoso processo de integração da Oi com a Brasil Telecom, Falco enfrenta um novo desafio: manter-se no cargo em meio ao fogo cruzado das especulações em torno de sua substituição iminente. Em janeiro, os controladores da Oi teriam contratado a empresa de headhunter Russell Reynolds para encontrar um substituto para Falco até o final de dezembro, quando termina seu contrato. (Oficialmente, a Oi não nega nem confirma a contratação da empresa e, procurada por EXAME, a Russell Reynolds não se manifestou.) “Falco é um executivo muito talentoso, mas não há mais espaço para ele na Oi. É hora de termos sangue novo no comando”, diz um dos conselheiros da companhia, que prefere não ter seu nome revelado.

O descontentamento dos controladores da Oi (um bloco formado por AG Telecom, La Fonte Telecom, Fundação Atlântico, BNDES, Previ, Funcef e Petros) com o desempenho do executivo já estaria se arrastando há pelo menos um ano, quando a integração com a Brasil Telecom entrou em sua fase mais crítica. Para reduzir rapidamente o nível de endividamento da Oi, na casa dos 22 bilhões de reais, e acelerar o ganho com sinergias, estimado em 1 bilhão, Falco havia dado início, ainda em 2009, a uma cruzada para acelerar ao máximo o processo.

De acordo com seu plano original, tudo estaria concluído em apenas seis meses. A realidade, porém, atrasou um bocado seus planos. Sistemas complexos de cobrança, medição de serviço e gerenciamento de rede, além de discrepâncias entre pacotes e promoções das duas operadoras, fizeram com que a integração com a Brasil Telecom consumisse mais de um ano, paralisando o crescimento da Oi nesse período. Diante da necessidade de continuar gerando caixa — e remunerando os acionistas —, a operadora diminuiu em 30% os investimentos em infraestrutura, para 5 bilhões de reais, comprometendo sua expansão ao longo de 2010. Nesse período, a Oi perdeu participação em todos os mercados em que atua.

Em telefonia móvel, foi a operadora que menos cresceu entre as grandes, conquistando apenas 3,2 milhões de novos clientes — juntas, Vivo, Claro e TIM ganharam quase 26 milhões de usuários. Em telefonia fixa, foi a única companhia a registrar perda de clientes. Foram 1,3 milhão de linhas a menos em 2010, segundo dados da Anatel, enquanto o mercado de telefonia fixa como um todo crescia 1,2%. Por fim, a qualidade do serviço caiu. No ano passado, a Oi foi a campeã de reclamações dos consumidores, com 8,9% de todos os chamados feitos nos 24 Procons do país entre janeiro e agosto. O início de 2011 também foi turbulento. Segundo executivos próximos à operadora, as receitas no mês de janeiro ficaram 70 milhões de reais abaixo do previsto.

 

Sinais de desgaste

Internamente, os primeiros sinais de que Falco estaria perdendo força surgiram em setembro. Na época, ficou estabelecido que todas as decisões estratégicas da Oi teriam de passar pelo crivo de três comitês — finanças, remuneração e RH, e riscos — formados por representantes dos acionistas. “Ali já estava claro que o poder de Falco estava bastante esvaziado”, diz um executivo próximo à Oi. Em dezembro, o irlandês James Meaney, que durante dez anos presidiu a Contax, maior empresa de call center do país, foi escolhido para ocupar uma recém-criada diretoria de operações da Oi, abaixo de Falco. A partir do dia 1o de março, caberá a Meaney a responsabilidade de cuidar de oito diretorias, como vendas, tecnologia e redes. Sob o comando de Falco ficarão outras oito áreas, como finanças, relações institucionais e auditoria. A divisão das tarefas provocou rumores de que o próprio Meaney fosse candidato ao cargo de Falco.

Não é a primeira vez que a discussão em torno da permanência de Falco à frente da Oi se torna pública. Em setembro de 2009, ele chegou a posar para fotos ao lado de Otávio Azevedo, presidente da AG Telecom, e Pedro Jereissati, representante da La Fonte, para tentar diminuir a boataria sobre sua eventual saída. O que chama a atenção agora é que oficialmente a empresa — e seus controladores — não tem feito nenhum esforço para defendê-lo publicamente.

“O contrato de Falco vai até dezembro”, limitou-se a dizer um representante dos acionistas. “Esses rumores só prejudicam o trabalho que ele tem de fazer à frente da Oi.” Segundo EXAME apurou, tanto Otávio Azevedo quanto Pedro Jereissati já teriam confidenciado a pessoas próximas o desejo de substituir Falco no comando da Oi. A Portugal Telecom, que acertou sua entrada no bloco de controle da companhia no início de fevereiro, também estaria pressionando para a troca do executivo.

Para a PT, Falco teria a imagem desgastada demais para convencer os acionistas minoritários a seguir com a reestruturação societária da Oi, que tem como objetivo transformar as atuais seis classes de ações em apenas duas. Nos próximos meses, ficará claro se o legado que Falco construiu na Oi durante uma década será suficiente — ou não — para mantê-lo na presidência de uma das maiores empresas brasileiras.

18/06/2012 - 20h28 / Atualizada 18/06/2012 - 22h21

Presidente da Audi deixa o cargo e vai comandar a Gol

Do UOL, em São Paulo (SP)
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.Aposta de boa parte do setor automotivo para, um dia, virar presidente do grupo Volkswagen no Brasil, o executivo Paulo Sérgio Kakinoff, de apenas 37 anos, deixou o comando da Audi no país, segundo lacônico comunicado da empresa emitido nesta segunda-feira (18). O destino profissional do executivo surpreendeu: ele assume o cargo de presidente da Gol Linhas Aéreas.

Kakinoff substitui Constantino de Oliveira Junior, fundador e atual líder da Gol. A decisão do conselho da companhia aérea (do qual Kakinoff faz parte desde 2010) deve ser confirmada numa reunião na semana que vem -- mas a saída do executivo da Audi é oficial. A Gol passa por dificuldades financeiras e tem feito demissões desde o começo do ano.

O novo presidente da Gol começou a trabalhar no Grupo Volkswagen aos 18 anos, e nos 20 anos seguintes teve o que se costuma chamar de "ascensão meteórica": o primeiro cargo de direção de Kakinoff veio em 2003, e em 2007 ele já era diretor-executivo da Volks para a América Latina. Em 2009, com 34 anos, assumiu a presidência da Audi, divisão premium do grupo que luta para melhorar seus números no Brasil, em meio a uma acirrada briga com as também alemãs BMW e Mercedes-Benz.

De acordo com o jornal Valor Econômico, é grande o tamanho da crise da Gol. A companhia, segunda maior do setor aéreo brasileiro, teve em 2011 prejuízo de R$ 751 milhões, o segundo maior de sua história, o qual provocou redução de sua malha aérea em 10%. Nos últimos meses, a empresa -- que surgiu como pioneira do low cost na aviação do Brasil -- manteve maus resultados financeiros e assistiu a movimentos importantes das rivais.

O mais recente foi a fusão de Azul e Trip, companhias "regionais" que, juntas, passam a contar com 15% de participação no mercado. A TAM já fizera aliança com a chilena Lan. Em 2007 a Gol comprou a Varig e, no ano passado, uniu-se à Webjet.

A contratação de Paulo Kakinoff parece ser uma tentativa de oxigenar a Gol, reproduzindo a experiência do executivo na Audi, empresa que tem trajetória acidentada no Brasil, mas que sob o comando dele ao menos passou a mostrar a cara ao consumidor brasileiro de modo mais eficaz.

A Audi foi introduzida no Brasil em 1993 por Leonardo Senna, irmão de Ayrton Senna, o piloto de F1 morto no ano seguinte, e chegou até a fabricar carros no país; o A3, até 2010 seu carro de entrada, dividiu plataforma com o VW Golf em linha de produção no Paraná. Hoje, a exemplo das rivais alemãs, prefere apenas importar -- frequentemente seus carros chegam ao Brasil poucos meses após o lançamento na Europa. A parceria local da Audi com o grupo Senna acabou em 2005, e hoje quem dá as cartas é a matriz alemã.

PÚBLICO-ALVO
Assumindo quatro anos após a maior turbulência da Audi no Brasil, Kakinoff, um dos executivos-chave mais jovens da indústria automotiva, empenhou-se muito na aproximação da marca com os chamados "formadores de opinião" (os jornalistas) e, paralelamente, com os endinheirados. Estes foram mimados com, entre outras coisas, o patrocínio da empresa a um torneio de polo -- mas o que entrou para a história do setor automotivo foi o convite do lançamento à imprensa do A5 Sportback, em 2010, quando o executivo gravou mais de 100 vídeos chamando cada jornalista, pelo nome, a comparecer ao evento.

No Dia das Mães do ano passado, Kakinoff repetiu a dose, gerenciando um evento de lançamento em que os jornalistas foram incentivados a levar as respectivas mães para um jantar e o test-drive do A1 (UOL Carros declinou de participar). A própria mãe do executivo estrelou o convite, outra vez feito em vídeo.

No entanto, a Audi patina nos números. Desde 2009, ano em que Kakinoff assumiu a empresa, a alemã jamais conseguiu ficar sequer entre as 20 principais marcas atuantes no Brasil em termos de emplacamentos -- segundo dados compilados pela Fenabrave (associação dos concessionários) para carros de passeio e comerciais leves (o que inclui SUVs e crossovers). Mercedes e BMW figuram na parte final do ranking, com participações entre 0,2% e 0,35%.

O modelo mais vendido da Audi no Brasil é o já citado A1, seu menor carro e também o mais barato (parte de R$ 81.900), que até o final de maio vendeu 579 unidades.

O substituto de Kakinoff no comando da marca alemã é o atual diretor de vendas e marketing, Leandro Radomile. Ele deve assumir no próximo dia 2, segundo o Automotive Business.

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