A Dança das Cadeiras - Gestao

.

                                        (csl) Acompanhando a literatura especializada no tema negócios, em especial pela Revista Exame e Isto é Dinheiro, tenho a condicao de participar do processo evolutivo do mundo dos negocios, no que tange a danca das cadeiras.

                                                Fico surpreso como um CEO é derrubado ou muda para ocupar a mesma posicao em outra corporacao de seguimento "nada a ver" com aquele que o mesmo atuava e consegue se dar bem.

                                                Como o know how do seguimento fábrica de carros pode ter algo a ver com fábrica de papel, ou ainda Servicos de Companhia Aerea com Telefonia Celular, e por aí vai...

                                                Qual a real capacidade deve ter um CEO? Canso de ler nestas revistas citadas qual é o perfil deste cargo, mas me coloco a pensar como ele consegue ser tao articulado?

                                                Questionei-me por vezes qual era a melhor formacao para ocupar um cargo de CEO em uma empresa, seria Contador, Administrador, alguém da área comercial, pois bem, em recente post coloquei dos empresários mais bem sucedidos a sua formacao, e muitos deles nem formacao tinha ou nao tinha concluído, quer dizer entao, cai por terra esta questao da formacao, ou seja, mais ou menos... certo?!

                                                Em relacao a formacao academica de muitos empresarios, das empresas mais importantes sequer 1, "unzinho" tem a formacao de Contador, geralmente sao administradores, engenheiros, economistas ou sem formacao mesmo.

                                                Em algumas ocasioes na minha trajetoria profissional, achava que nadaria de braçada, se é que eu posso usar esta expressao, em razao da minha formacao, caso eu ocupasse um cargo no topo de uma organizacao, pois bem, a credencial de dominar a linguagem do mundo dos negócios, ou seja, saber fazer e analisar um balanco, nao necessariamente me credencia a ter a capacidade de fazer a gestao de um negocio.

                                                Em 2004 ocupei a posicao de Diretor Geral de uma empresa, uma Industria no segmento de confeccao moda intima masculina, especificamente pijamas e cuecas).

                                                À época tive que conhecer o produto, conhecer o cliente, conhecer os fornecedores, saber lidar com os representantes, conhecer o processo fabril, conhecer os meus players e mais do que qualquer coisa, saber fazer a gestáo do capital humano, ou seja, saber somente contabilidade era importante, claro que sim, mas estava longe de ser suficiente para eu efetivamente "tocar" uma empresa.

                                                Tratava-se de uma empresa familiar, com 54 aninhos de história, com um processo fabril literalmente artesanal. Permanecia no mercado, mesmo sem ser uma empresa profissionalizada, apenas no achismo e pelo feeling do sangue libanes do patriarca, cuja qualidade imprimia no seu produto e por décadas se manteve, mesmo tendo que sangrar o seu bolso para manter a corporacao em pé, passando por planos economicos, tsunamis de decisoes políticas que afetavam a industria, bem como toda a questao da carga tributária e lógico, porque nao dizer com os seus vorazes players esperando o momento de engoli-lo. Sim, o mercado é assim ou voce tem cacife para se manter ou é engolido, vejam os cases de Bancos, Supermercados, Multinacionais do seguimento farmacëutico, fabricantes de automoveis, e assim vai.

                                            Em 2006 atuei como consultor contábil em uma empresa, onde fui "quarteirizado", esta empresa chamava-se TYCO, estava ainda se recuperando da fraude contábil, sua diretoria tinha sido totalmente trocada.

                                             Em 2008 atuei como consultor contábil em uma empresa subsidiária da SIEMENS, chamava-se DEMATIC, nesta o contratante cujo cargo era CFO, com formacao em economia, entendia tanto de contabilidade como qualquer contador, ficava fascinado quando eu discutia o balancete ao final de cada mes com ele e a Contadora ä época. O CEO era um vendedor que foi alcado ao cargo de CEO talvez por seus méritos como um excelente vendedor, mas infelizmente nao minha humilde visao, deixava a desejar como efetivamente um CEO. Em 2009 ele foi demitido e assumiu o Diretor Comercial, chamado Márcio, altamente competente como Diretor de Vendas, nao sei como foi a sua atuacao como CEO.

1. Falco ( Tam e depois Oi)

2. Maciel ( Ford e depois Suzano )

3. Agnelo (Vale e agora?)

4. Demissao Presidente da Siemens




1. Falco
Conheça a trajetória de Luiz Eduardo Falco até chegar à presidência da SuperOi

Desde o início da carreira, Luiz Eduardo Falco já se demonstrava fiel ao tripé que o levou ao comando da supertele: agilidade, agressividade e ambição. O executivo admite não ter paciência para ouvir subordinados inseguros. "Meu pessoal sabe que se não tiver muita certeza do que estiver falando não precisa nem começar a falar". É um adepto das mensagens de texto para trocar idéias e comunicar suas decisões aos executivos. Também reconhece ser ambicioso, e até brinca com esse traço de personalidade. "Sou como aquele personagem do desenho animado Pink e Cérebro, que quer dominar o mundo. Não gosto de limites", afirma ele. Foi com esse espírito que Falco começou a carreira, ainda como estudante e estagiário na Transportes Aéreos Marília, a TAM, que era uma companhia regional. Ele diz que, ao formar-se no ITA, tinha sete propostas de emprego, incluindo as de dois bancos e da Embraer. Assim que completou um ano de estágio na empresa, Falco procurou seu chefe, o brigadeiro Eduardo Pamplona. Disse que tinha outras propostas de emprego, mas queria ficar e ganhar o mesmo que um colega que estava na empresa havia bem mais tempo. "Ele não disse nada, mas naquela mesma noite, numa festa de confraternização, ele me apresentou a outros diretores como o garoto mais petulante que já tinha visto", relembra Falco, que acabou levando o aumento e ficando na TAM por 20 anos.

Na empresa fundada pelo comandante Rolim Amaro, que ele considera um mentor, Falco ascendeu até à vice-presidência. Por anos, ele acalentou o sonho de transformar-se em presidente e fazer da TAM uma grande companhia aérea nacional, com poder de fogo para dominar o mercado latino-americano - e, como diria o personagem do desenho animado, quem sabe o mercado mundial. Um de seus primeiros feitos como funcionário da TAM foi descobrir que havia, em Hong Kong, um estoque de motores de avião usados da China comunista encalhados na mão de um empresário, disposto a vendê-los a preço de banana. Depois de passar por manutenção, os motores poderiam ser usados nas aeronaves da empresa, que estava iniciando sua expansão. Ainda um iniciante, Falco foi enviado a Hong Kong e trouxe os motores para o Brasil, conquistando a confiança do seu chefe direto. Durante anos, foi ele o responsável pela área comercial da companhia, patrocinador de ações de marketing de impacto como a do tapete vermelho e o cartão de fidelidade, que ele trouxe para a TAM, inspirado no sucesso do Smiles. Foi ele quem tomou as rédeas da gestão da crise provocada pela queda de um avião da companhia, em que morreram 99 pessoas em outubro de 1996. Quando o avião caiu, Rolim estava no exterior, e coube a Falco organizar a reação. O executivo foi um dos primeiros a chegar ao local do acidente, ajudou a carregar a caixa-preta do avião e passou várias noites sem dormir durante a crise vivida pela companhia. Falco diz que esse foi um dos momentos mais tensos e traumáticos de sua vida profissional.

Mas o sonho de presidir a TAM nunca iria ser realizado. Em 1999, quando o comandante Rolim decidiu fazer uma reestruturação na TAM e redistribuir o poder, a vida profissional de Falco começou a mudar de rumo, depois de quase 20 anos na companhia aérea. A mudança, recomendada pela Booz Allen, era uma forma de melhorar a governança corporativa da companhia, que precisava conquistar a confiança de alguns investidores dispostos a injetar capital. Na época, havia apenas dois vice-presidentes, Falco na área operacional e Daniel Mandelli na área financeira. "Entre nós sempre houve a imagem de que Falco era o homem dos gastos e da pirotecnia, e Mandelli, o financeiro, que segurava a onda", diz um ex-diretor da TAM. Falco nunca escondeu do dono da aérea sua intenção de ser presidente da empresa. Mas, quando soube da reestruturação que Rolim pretendia fazer, ficou revoltado. "Estávamos numa companhia que avançava a 100 quilômetros por hora, e de repente decidiram frear esse ritmo. É claro que eu não concordava", justifica Falco, para quem a reestruturação significava mais lentidão na tomada de decisões. Também ficou claro que ele não gostou de perder poder. A tensão que resultou dessas mudanças só foi resolvida em 2001, quando Falco deixou a TAM rumo à Telemar, meses após a morte do comandante Rolim.

Como presidente da telefonia móvel da Telemar, apêndice de uma telefônica com cobertura sobre 16 estados, Falco começou a vislumbrar a oportunidade de ascender novamente. Na época em que ele assumiu o comando da Oi, a área da telefonia fixa ainda dominava as grandes teles no Brasil, atrasadas em relação ao que acontecia no resto do mundo, a convergência de tecnologias. "Desde o início eu disse aos acionistas que eles não tinham dois negócios separados, mas um negócio só, integrado. Uma telefônica nada mais é do que uma empresa de serviços", diz Falco. Ao desembarcar na Telemar, Falco não levou nenhum dos antigos colegas da TAM para trabalhar com ele. "Considero antiético sair de uma empresa e desfalcar sua equipe", diz. Assim, o presidente da Oi montou um time sem amigos, algo que também é uma constante em sua vida profissional. Ele não faz amigos no trabalho. Vários de seus executivos não sabem nem os nomes dos dois filhos do chefe, ou o que ele gosta de fazer nas horas vagas. Muitos só conhecem sua paixão por aviões por causa das viagens que ele fazia com os diretores e funcionários em seu Cesna Caravan nos primeiros tempor de Oi. Com 18 lugares e uma velocidade média de 300 quilômetros por hora, o avião se presta bem a distâncias curtas entre cidades pequenas. Esse tipo de viagem era normal no início da Oi, como a que ele fez com o presidente da Contax, James Meaney, para falar da Oi aos operadores de telemarketing da Contax que promoveriam a nova empresa.

Nos últimos sete anos, Falco dedicou-se com sucesso a moldar um novo negócio e ajudar a transformar o mercado de telefonia no Brasil, avançando para um cenário comum ao que se passa no resto do mundo - um modelo de serviços baseado na convergência de tecnologias. Ao mesmo tempo em que fazia isso, ocupou-se em vencer resistências na Telemar, principalmente na área de telefonia fixa. Competitivo e muito direto, ele reconhece que houve muita tensão entre as duas áreas até que a sua visão prevalecesse. "A empresa sofreu muito até que a integração das duas áreas fosse feita", diz Falco. Falco e Ronaldo Iabrudi, que presidiu a Telemar durante a transição, trocaram muitas ofensas a portas fechadas até que integração estivesse completa. Iabrudi hoje preside a metalúrgica Magnesita, que foi comprada recentemente pelo grupo GP, que acaba de vender sua parte na Telemar para Sérgio Andrade e Carlos Jereissati. Os dois, que agora controlam a nova Oi, souberam reconhecer em Falco um auxiliar competente e confiável. Tanto assim que, apesar de uma quase folclórica ciumeira entre eles, foram unânimes em fazer constar no contrato de aquisição da Brasil Telecom que seria ele, Falco, o presidente da Oi pelos próximos três anos. Nesse período, executivo precisará garantir que as duas companhias se preparem adequadamente para uma integração que ninguém sabe ao certo quando poderá começar, e desenhar uma estratégia capaz de fazer a nova empresa ter forças para competir com gigantes como a Telmex, de Carlos Slim, e os espanhóis da Telefónica. Vai ser preciso mesmo ter muita petulância para chegar lá.

14/04/2011

.

Luiz Eduardo Falco antecipa saída e deixa hoje o comando Oi

.

RIO - Luiz Eduardo Falco anuncia nesta quinta-feira a sua saída da presidência da Oi, maior empresa de telecomunicações da América Latina. De acordo com uma fonte envolvida nas negociações, o executivo, que está há dez anos na companhia, vai tirar um período sabático até o fim do ano, quando oficialmente acaba seu contrato.
A decisão - que estava prevista para ser tomada apenas no fim do ano - foi antecipada, após um pedido feito pelo próprio Falco, e negociada com os acionistas controladores da supertele: a AG Telecom, comandada por Sérgio Andrade, e a La Fonte, de Carlos Jereissati.
Nos próximos oito meses, Falco irá se dedicar à família e estará disponível para ajudar a empresa durante o processo de transição, que irá definir o novo presidente da Oi.
Falco já teria propostas de outras empresas O escolha do novo executivo será conduzida pelos acionistas controladores da Oi. Para isso, a empresa já contratou consultorias brasileiras e internacionais, como a Russel Reynolds Associates, para encontrar um novo nome.
- Falco estará a diposição dos controladores até o fim do ano para o processo de transição. Nesse tempo, vai tirar um período sabático para se dedicar a família, pois foram dez anos com uma rotina muito corrida e intensa - disse essa mesma fonte ao GLOBO.
Segundo uma outra fonte do mercado, Falco já tem várias propostas na mesa. Mas, continuou a fonte, ainda não tomou uma decisão.
Essa será a segunda baixa entre as empresas de grande porte no Brasil. No início deste mês, a Vale, maior produtora de minério de ferro do mundo, anunciou, após meses de especulação, a saída de Roger Agnelli, após desgaste com o governo.
Apesar de ainda não ter um nome definido para o seu comando, a Oi iniciou no início deste ano uma reestruturação corporativa. Para isso, foi contratado em fevereiro Francis James Leahy Meaney - ex-presidente da Contax, cujos controladores são os mesmos do Grupo Oi - para assumir um novo cargo, o de diretor de Operações, que estava abaixo apenas de Falco. Meaney é um dos nomes que estariam cotados para assumir a empresa.
Além disso, a Oi criou em fevereiro oito novas diretorias, como as de Atacado, Varejo, Empresarial (voltada para pequenas e médias empresas), Key Account (para grandes corporações), TV, Tecnologia da Informação e Rede e Engenharia, além de Relacionamento com Cliente. Todas sob a supervisão de Meaney.


Leia mais sobre esse assunto em http://oglobo.globo.com/tecnologia/mat/2011/04/14/luiz-eduardo-falco-antecipa-saida-deixa-hoje-comando-da-oi-924238296.asp#ixzz1aWkHsPiF
© 1996 - 2011. Todos os direitos reservados a Infoglobo Comunicação e Participações S.A.

.

2. Maciel

13/04/2006 - 18h08
Antonio Maciel deixa Ford e vai presidir Suzano Papel e Celulose

DETROIT/SÃO PAULO (Reuters) - A Ford anunciou nesta quinta-feira uma série de mudanças administrativas nas unidades da América do Sul e do Canadá, nomeando Dominic DiMarco diretor-executivo de ambas as regiões.

A montadora também anunciou que Antonio Maciel Neto deixará a presidência da Ford América do Sul em 3 de maio para assumir a presidência-executiva da Suzano Papel e Celulose. Barry Engle será o presidente da Ford Mercosul e da Ford Brasil, sob o comando de DiMarco.

A segunda maior fabricante de carros dos Estados Unidos afirmou que Louise Goeser permanece como presidente das operações no México, enquanto William Osborn continua presidente da unidade do Canadá.

DiMarco vai supervisionar mais de 500 distribuidores, várias fábricas de carros e picapes e a operação de caminhões da Ford. Ele será também encarregado das operações da região Andina, segundo a montadora.

Ele era diretor-executivo de Operações de Apoio, Finanças e Estratégia para Canadá, México e América do Sul e já trabalhou como controller financeiro da Autolatina no país. DiMarco assume o cargo após nove trimestres da Ford como montadora mais lucrativa na América do Sul, segundo a empresa.

DESPEDIDA

Maciel, que entrou na Ford em julho de 1999 para presidir as operações no Brasil e foi até garoto-propaganda da marca, teve o desempenho elogiado pelos superiores em sua saída.

"Maciel contribuiu de maneira significativa no negócio global da Ford Motor Company, através de inovações de produtos, negócios e estratégias de mercado", disse o vice-presidente executivo e presidente das Américas, Mark Fields.

Maciel disse que esteve na Ford "para fazer parte de uma das mas exitosas viradas da indústria automotiva brasileira, que está concluída."

Engle, que retornou ao país em setembro de 2005, será responsável pelas operações da Ford em todo o Mercosul, além dos mercados de Chile, Bolívia e Peru. Ele foi diretor de Marketing, Vendas e Serviços na Ford Brasil de 2001 a 2003.

(Por Poormina Gupta e Maurício Savarese)


Fonte: http://noticias.uol.com.br/ultnot/economia/2006/04/13/ult29u47271.jhtm



Instalações da Ford no BrasilCOMPLEXO INDUSTRIAL FORD NORDESTE/BA

A construção do Novo Complexo Industrial da Ford em Camaçari, na Bahia, tornou-se um marco de desenvolvimento para o Nordeste por ser a primeira indústria automobilística a se instalar na região, inaugurado em 12 de outubro de 2001. Segundo Antonio Maciel Neto, presidente da Ford Motor Company Brasil, “o Complexo Industrial da Ford em Camaçari, significa uma nova página na história da Ford no País e representa não só uma demonstração de confiança no crescimento do Brasil e do Estado da Bahia, mas, também, de modelo e inovação tecnológica da Ford, na medida em que nele foi utilizada a melhor experiência mundial da empresa sobre conceitos, métodos e os processos mais avançados de produção”.

A nova fábrica tem estrutura de primeiro mundo e funciona como um gigantesco condomínio, com fornecedores integrados na cadeia de produção, dentro de uma logística unificada. “É um novo conceito de fábrica, com organização e sistema de produção enxutos, sem estoque. A chegada da Ford colaborou com um papel decisivo na modernização e melhoria da qualidade de vida da região com a mais absoluta preservação do meio ambiente.

COMPLEXO DE CAMAÇARI

A unidade da Ford na Bahia foi o principal empreendimento industrial que a empresa realizou no mundo no início do século XXI. Foram investidos aproximadamente US$ 1,9 bilhão, considerando, apenas, as inversões sob a responsabilidade da Ford. A capacidade instalada de produção anual é de 250.000 veículos, utilizando tecnologia de última geração. O Complexo conta com 30 fornecedores, sendo 26 instalados diretamente dentro de sua área industrial e mais 4 outros em um parque industrial anexo.

Dentro do Conjunto Industrial foi construído o Centro Tecnológico Automotivo. Ele atua em complemento ao Programa de Qualificação Profissional para a indústria automobilística, implantado no município de Camaçari.

Em janeiro de 2009, a Ford comemorou a produção do Ecosport de número 500.000 na planta baiana, mais um marco que reflete o sucesso do veículo, líder da categoria de utilitários esportivos desde o seu lançamento. Fenômeno de vendas em vários mercados, o EcoSport conquistou diversos prêmios nestes seis anos de vida, com características que fazem dele um carro único e desejado.

Do meio milhão de unidades produzidas, 246.131 foram vendidas no mercado interno e 244.979 exportadas.

Cerca de 250 mil veículos por ano, 912 veículos por dia, 1 veículo a cada 80 segundos. Assim é o esforço industrial de produtividade da fábrica de Camaçari.que conta, em agosto de 2009, com 3.376 empregados Ford, que somados a outros 4.990 das empresas parceiras e fornecedores soma um total de 8.366 empregados no Complexo Nordeste .

É desse grande empreendimento que saíram os produtos do Projeto Amazon – Fiesta Hatch, Fiesta Sedan e EcoSport. A unidade, que também é a primeira fábrica de automóveis na região nordeste, tem 4,7 milhões de metros quadrados de área total, 1,6 milhão m² de área construída, 230 mil m² de edificações e 7 milhões m² de preservação ambiental e reflorestamento.

Localizada no município de Camaçari (BA), a planta fica somente a 3 km do Pólo Petroquímico, a 50 km da capital e a 35 km do Aeroporto Luís Eduardo Magalhães (Salvador). Seus investimentos totalizaram US$ 1,9 bilhão e seu prazo de construção foi de apenas dois anos, um tempo recorde para uma obra desse porte.

Fonte: http://www.fordparatodos.com.br/mostraTexto.asp?nr=2&id=151