1. Origem das Empresas Familiares
2. Inspiração para o nome da empresa
Fonte: http://www.dicasgratisbrasil.com/conheca-a-origem-dos-nomes-das-marcas-mais-conhecidas-do-mundo-todo/
3. Algumas Empresas Familiares Famosas
Loreal
Faber Castell
Tag Heuer
Salvatore Ferragamo
Benetto
Hyunday Motor
Grupo LG
BMW
Siemens
Kikkoman
Ito-Yokado
Ford Motors Co.
Wal Mart
4. Histórico das empresas familiares no mundo (A)
As 30 empresas mais antigas do mundo
Sem dúvida nenhuma, o empreendimento familiar representa o tipo de empreendimento mais duradouro que existe. O especialista em empresas familiares, Prof. William O'Hara, em um dos seus livros, fala o seguinte: "Antes das corporações multinacionais, havia a empresa familiar. Antes de Revolução Industrial, havia a empresa familiar. Antes da contribuição da Grécia e do Império Romano, havia a empresa familiar".
No seu artigo "The World’s Oldest Family Companies" (As Empresas Familiares mais antigas do mundo), publicado na Internet, o mesmo Prof. O'Hara ressalta que as 100 empresas mais antigas que continuaram sendo estritamente familiares venceram pressões de governos, nações, cidades e, seguramente, de outras corporações muito maiores e mais poderosas.
Conheça as 30 empresas familiares mais antigas do planeta:
Kongo Gumi - Japão
Atividade: Construção
Fundação: 578
Está na 40ª geração
Na Internet: www.kongogumi.co.jp
O príncipe Shotoku trouxe da Coréia membros da família Kongo para o Japão há mais de 1.400 anos para construir o templo budista Shitennoji, que existe até hoje. Por muitos séculos, a Kongo Gumi participou de várias construções famosas, inclusive do castelo de Osaka no século XVI. Até há pouco a família continuava a construir e reformar templos religiosos. Infelizmente a empresa encerrou suas atividades em 2007. Consta aqui apenas como referência porque, ao que tudo indica, é a mais antiga do mundo que chegou até os dias de hoje.- 1. Houshi Ryokan - Japão
- Atividade: Hospedagem
Fundação: 718
Está na 46ª geração
Na Internet: www.ho-shi.co.jp/jiten/Houshi_E/
De acordo com a lenda, a divindade da Montanha Hakusan falou em sonho com um monge para revelar que havia uma fonte de águas termais curativas numa vila próxima chamada Awazu. A fonte de água quente foi encontrada e o monge pediu que a família Houshi construisse e administrasse um spa neste local. Este hotel tem hoje a capacidade de receber cerca de 450 pessoas. - 2. Château de Goulaine - França
- Atividade: Vinhedo, Museu e Coleção de Borboletas
Fundação: 1000
Na Internet: chateau.goulaine.online.fr
A famíliar Goulaine administra este estabelecimento há mais de 1.000 anos. O castelo, além do museu, disponibiliza uma coleção de borboletas raras e organiza vários eventos, inclusive casamentos. O vinho pode ser adquirido nos vinhedos do castelo. - 3. Fonderia Pontificia Marinelli - Itália
- Atividade: Fundição
Fundação: 1000
Na Internet: www.campanemarinelli.com
Esta fundição de sinos foi estabelecida em Agnore, na Itália, no ano 1000. Agnore é uma pequena cidade localizada no alto dos montes Apeninos. Os administradores desta empresa ainda aplicam as mesmas técnicas, que utilizam cera, usadas pelos fundadores da firma (um "sino falso" de cera é recoberto com metal). O badalar dos sinos da Fonderia Pontificia Marinelli é ouvido no mundo todo: Nova Iorque, Beijing, Jerusalém, América do Sul e Coréia. O empreendimento familiar atualmente emprega 20 pessoas. Entre estes funcionários há 5 membros da família Marinelli. Atualmente a empresa é administrada por Pasquale Marinelli. Em 1997 a firma abriu um museu onde é mostrado o trabalho de um irmão de Pasquale, o escultor italiano Ettore Marinelli. - 4. Barone Ricasoli - Itália
Atividade: Vinhos e azeite de oliva
Fundação: 1141
Na Internet: http://www.ricasoli.it
Fundada em Siena, na Itália, em 1141. As primeiras terras foram doadas aos barões Ricasoli pela República de Florença no século XII. Hoje a propriedade tem mais de 14 km quadrados. - 5. Barovier & Toso - Itália
- Atividade: Vidros
Fundação: 1295
Está na 20ª geração
Na Internet: http://www.barovier.com
Durante séculos a família Barovier produz vidro cristalino, vidro madre-pérola e vermelho corneliano isento de ouro na Ilha de Murano, a 10 minutos de distância de Veneza pelo ferry-boat. Em 1936 os Baroviers fizeram uma fusão com a família Toso, também fabricantes de vidro em Murano. - 6. Hotel Pilgrim Haus - Alemanha
Atividade: Hotelaria
Fundação: 1304
Na Internet: http://www.pilgrimhaus.de
Atualmente o Hotel Pilgrim Haus é dirigido pela família Andernach em Soest, cidade localizada a 180 km ao norte de Frankfurt. - 7. Richard de Bas - França
- Atividade: Papel
Fundação: 1326
Na Internet: http://www.richarddebas.fr
Richard de Bas tem uma longa reputação em papéis de alta qualidade. A empresa, localizada em Amvert d'Auvergne, França, já forneceu papel para edições limitadas de Braque e Picasso. - 8. Torrini Firenze - Itália
Atividade: Ourivesaria
Fundação: 1369
Na Internet: http://www.torrini.com
Jacopus Turini iniciou o empreendimento, hoje localizado em Florença. O bem mais valioso da família talvez seja o processo secreto e exclusivo de manufatura do "Oro Nativo", um método de trabalhar o ouro preservando sua cor mais natural. - 9. Antinori - Itália
- Atividade: Vinícola
Fundação: 1385
Está na 26ª geração
Na Internet: http://www.antinori.it
A família Antinori está no negócio do vinho desde que Giovanni di Piero Antinori se filiou à Associação Florentina de Vinicultores há mais de 600 anos. Marchese (ou Conde) Piero Antinori e suas três filhas supervisionam um sistema internacional de vinícolas na Itália, EUA, Hungria, Malta e Chile que continua sendo reconhecido pelos consumidores e especialistas pela qualidade superior de Chiantis e outras vindimas. A empresa fica num palácio em Florença. - 10. Camuffo - Itália
Atividade: Construção naval
Fundação: 1438
Está na 18ª geração
O empreendimento começou em Khanià, um porto veneziano na ilha de Creta. Foi fundado por um homem conhecido como "Camuffi", cujo nome real era El Ham Muftiì. A família forneceu embarcações para Mohammed Segundo, República de Veneza, Napoleão, Império Asburg e Real Marinha Italiana. Especialistas chamam as embarcações Camuffo como "Stradivarius dos mares". - 11. Baronnie de Coussergues - França
- Atividade: Vinícola Fundação: 1495
Está na 16ª geração
Na Internet: www.henokiens.com/index_baronnie_gb.php
Quando o Rei Charles VIII começou a vender propriedades reais na França para saldar algumas de suas despesas, Pierre Raymond de Sarret adquiriu a propriedade conhecida como Coussergues. Hoje os vinhedos produzem uma grande variedade de vinhos, incluindo chardonnays, sauvignon blancs, viogniers, cabernet francs, merlots e cabernet sauvignons. A família vende 1.5 milhões de garrafas de vinho por ano na França e outros países e já ganhou numerosas medalhas de ouro pelos seus vinhos. - 12. Grazia Deruta - Itália
- Atividade: Cerâmica
Fundação: 1500
A empresa produz majolica, um tipo especial de cerâmica que data do século XIII. O atual dirigente, Ubaldo Grazia, expandiu os negócios da empresa entrando no mercado americano e produziu três desenhos exclusivos para Henri Bendel. Grazia também fez trabalhos para outras lojas de departamentos e marcas, como Neiman-Marcus e Tiffany. - 13. Fabbrica D’Armi Pietro Beretta S.p.A. - Itália
- Atividade: Armas de fogo
Fundação: 1526
Está na 14ª geração
Na Internet: http://www.beretta.it
A qualidade das armas do fundador Bartolomeo Beretta acabou chamando a atenção de Hollywood: suas armas aparecem em vários filmes, inclusive na série James Bond. A reputação de alta qualidade da Beretta fez com que a empresa vencesse a Colt Industries num contrato de US$ 56 milhões para fornecer as forças armadas dos EUA. A Beretta é a arma preferida dos agentes da lei no mundo todo, como os Carabinieri da Itália, a Gendarmerie da França e os Texas Rangers. A empresa também ganhou respeito na sua linha de armas de caça. Ugo Gussalli Beretta é o atual presidente da companhia. - 14. William Prym GmbH & Co. - Alemanha
- Atividade: Cobre, latão, armarinho
Fundação: 1530Na Internet: www.prym.com
Situada em Stolberg, Alemanha. - 15. John Brooke & Sons - Inglaterra
Atividade: Tecelagem
Fundação: 1541
Está na 15ª geração
Na Internet: www.brookesmill.co.uk
A empresa, fundada por John Brooke, forneceu tecidos para as tropas britânicas (Batalha de Trafalgar, Segunda Guerra Mundial), tropas francesas e militares russos. Hoje é liderada pela 15ª geração, representada por Mark Brooke e seu irmão Massimo Brooke. Na última década, Mark mudou o foco da empresa criando um parque de desenvolvimento de empreendedorismo nas antigas instalações da fábrica. - 16. Codorniu - Espanha
- Atividade: Vinícola
Fundação: 1551
Na Internet: www.codorniu.es
Jaime Codorniu adquiriu a empresa em 1551 iniciando séculos de propriedade familiar. Em 1976 o rei Juan Carlos I declarou a Codorniu um monumento artístico e histórico nacional. A propriedade é visitada por 200.000 pessoas todos os anos e produz cerca de 60 milhões de garrafas de vinho por ano. - 17. Fonjallaz - Suíça
Atividade: Vinícola
Fundação: 1552
Está na 13ª geração
Pierre Fonjallaz iniciou uma empresa familiar assim que ele "se dedicou a plantar vinho", como o rótulo de uma garrafa de Fonjallaz nos diz. A empresa, hoje na 13ª geração, é dirigida por Patrick Fonjallaz. - 18. DeVergulde Hand - Holanda
Atividade: Fábrica de sabão
Fundação: 1554
Na Internet: http://www.verguldehand.nl - 19. von Poschinger Manufaktur - Alemanha
- Atividade: Vidros
Fundação: 1568
Está na 13ª geração
Na Internet: http://www.poschinger.de
A empresa von Poschinger começou em 1568 na Alemanha quando Joachim Poschinger adquiriu uma fábrica de vidros perto de Frauenau, próxima da fronteira tcheca. Hoje o empreendimento está dividido em três áreas diferentes - agricultura, atividade florestal e fábricas de vidro. A atividade na área dos vidros ainda continua sendo o foco principal do trabalho da família. - 20. Wachsendustrie Fulda Adam Gies - Alemanha
Atividade: Velas e figuras de cera
Fundação: 1589
A empresa ainda é administrada pela família Gies. - 21. Berenberg Bank - Alemanha
Atividade: Bancária
Fundação: 1590
Na Internet: www.berenberg.de
O Berenberg Bank é um dos pouquíssimos bancos particulares independentes na Alemanha. - 22. R. Durtnell & Sons - Inglaterra
Atividade: Construção
Fundação: 1591
Está na 12ª geração
Na Internet: www.durtnell.co.uk
O fundador John Durtnell e seu irmão Brian construíram sua primeira casa em 1593. Ela ainda existe e está habitada. A empresa é extremamente versátil: seus projetos incluem a Real Academia Militar, a Chartwell House (a residência de Winston Churchill) e o Palácio de Buckingham. - 23. J.P. Epping of Pippsvadr - Alemanha
Atividade: Secos e Molhados
Fundação: 1595 - 24. Eduard Meier - Alemanha
Atividade: Calçados
Fundação: 1596
Está na 13ª geração
Na Internet: http://www.edmeier.de
Atualmente a empresa é dirigida por Peter Eduard Meier e sua irmã Brigitte. Sua linha de produtos tem cerca de 4.500 itens. - 25. Toraya - Japão
- Atividade: Confeitaria
Fundação: antes de 1600
Está na 17ª geração
Na Internet: www.toraya-group.co.jp
Sediada em Tóquio, no Japão. - 26. Tissiman & Sons Ltd. - Inglaterra
Atividade: Alfaiataria e Enxovais
Fundação: 1601
Na Internet: www.tissimans.co.uk
Sediada em Bishop's Stortford, Inglaterra. - 27. Enshu Sado School - Japão
Atividade: Escola para a Cerimônia do Chá
Fundação: 1602
Está na 13ª geração
Na Internet: www.enshuryu.com
Sediada em Tóquio, no Japão. - 28. Takenaka - Japão
Atividade: Construção
Fundação: 1610
Na Internet: http://www.takenaka.co.jp
A Takenaka construiu escritórios para algumas das corporações japonesas mais importantes como o Banco Mitsui Bank e a Nippon Life Insurance. Esta empresa familiar ganhou muitos prêmios para design, técnica e qualidade. - 29. Mellerio dits Meller - França
Atividade: Joalheria
Fundação: 1613
Está na 15ª geração
Na Internet: http://www.mellerio.fr
Os membros da família Mellerio, da Lombardia, Itália, tornaram-se trabalhadores sazonais na França no século XVI como fornecedores de jóias feitas a mão. A família se tornou uma das favoritas reais quando ajudou a evitar uma tentativa de assassinato do rei Luís XIII. Hoje localizada perto da Place Vendôme em Paris, a Mellerio é conhecida pelas jóias finas e como designers e criadores dos troféus do campeonato de tênis French Open. - 30. Cartiera Mantovana Corp. - Itália
Atividade: Papel
Fundação: 1615
Na Internet: www.cartieramantovana.it
Sediada em Mantua, na Itália".
(http://www.aesa.com.br/transp-news/114-antigas)
5. Histórico das empresas familiares no mundo (B)
.
As 100 empresas mais antigas do mundo (EM INGLÊS)
"The World’s Oldest Family Companies
Convincing evidence that smaller firms usually outlast larger ones.
By William T. O’Hara and Peter Mandel]
See the website: http://www.familybusinessmagazine.com/
“Companies come and companies go,” U.S. Treasury Secretary Paul O’Neill remarked when the Enron scandal broke last winter. For Secretary O’Neill and everyone else who subcribes to that presumption, the following list should come as a revelation. These companies—the world's 100 oldest continuously family-owned firms—have outlasted governments, nations, cities and certainly once-mighty corporations like Enron. Indeed, a common thread among most of them seems to be their manageable size. “Some of the oldest businesses,” the English business historians Henry G. Button and Andrew P. Lampert have noted, “are relatively small undertakings.”
More than size or wealth, the age of an institution determines its influence and prestige. Family Business first identified America’s oldest family companies last year (Spring 2001). This list of oldest family companies outside the U.S.—compiled over four years—is the logical companion. All of the listed companies are at least two centuries old; a few have lasted in the same family for more than a millennium. The very oldest, Japanese temple-builder Kongo Gumi, was founded in 578.
This compilation is less than scientific; it’s certainly not comprehensive or entirely accurate. It relies instead on the best information available to us. Two organizations were especially helpful in compiling our data: the Tercentenarians in the United Kingdom (comprising family businesses 300 years or older) and Les Henokiens in France (200 years or older). As with Family Business magazine’s previous lists of largest and oldest companies, readers are invited to pass along corrections or information that we may have missed.
1. Kongo GumiConstruction/Japan
Founded: 578
40th generation
http://www.kongogumi.co.jp/
Founded: 578
40th generation
http://www.kongogumi.co.jp/
Prince Shotoku brought Kongo family members to Japan from Korea more than 1,400 years ago to build the Buddhist Shitennoji Temple, which still stands. Over the centuries, Kongo Gumi has participated in the construction of many famous buildings, including the 16th-century Osaka castle. Today the family continues to build and repair religious temples and manage general contracting from its Osaka headquarters. Current president is Toshitaka Kongo; his 51-year-old son, Masakazu Kongo, is waiting in the wings.
2. HoshiInnkeeping/Japan
Founded: 718
46th generation
According to legend, the god of Mount Hakusan visited a priest, telling him to uncover an underground hot spring in a nearby village. The hot spring was found, and the priest requested that the Hoshi family build and run a spa on the site. Their hotel is now capable of housing 450 people in 100 rooms.
3. Château de GoulaineVineyard, museum, butterfly collection/France
Founded: 1000
http://chateau.goulaine.%20online.fr/
Founded: 1000
http://chateau.goulaine.%20online.fr/
The Goulaine family has owned this establishment for more than 1,000 years. The castle houses a rare butterfly collection in addition to a museum. It hosts various functions, including weddings. Wine is available for sale at the castle’s vineyards.
4. Barone RicasoliWine and olive oil/Italy
Founded: 1141
http://www.ricasoli.it/
The Ricasoli barons were first given their land by the Republic of Florence in the 12th century; today their Brolio Estate covers about 3,600 acres. The family’s main focus is its wine production, although 26 acres of the estate are used for olive cultivation.
5. Barovier & TosoGlass making/Italy
Founded: 1295
20th generation
http://www.barovier.com/
For centuries the Barovier family has produced crystalline glass, mother-of-pearl glass and gold-free cornelian red on Murano Island, about a ten-minute ferry ride from Venice. The Baroviers merged with the Toso family, who were also glassmakers on Murano Island, in 1936.
6. Hotel Pilgrim HausInnkeeping/Germany
Founded: 1304
http://www.pilgrimhaus.de/
The Hotel Pilgrim Haus is located in the town of Soest, about 110 miles north of Frankfurt.
7. Richard de BasPaper/France
Founded: 1326
http://www.richarddebas.fr/
6. Um breve panorma sobre as empresas familiares brasileiras
Uma exposição franca e aberta sobre algumas das
situações freqüentemente encontradas nas empresas
familiares brasileiras.
INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, tem sido crescente o interesse sobre o assunto gestão familiar e suas particularidades.
Mais de 80% das empresas mundiais são familiares – desde companhias reconhecidas mundialmente, como a Wal-Mart e Motorola, até o dono da “quitanda da esquina”.
Segundo pesquisa realizada pela Prosperare, 34% das mil maiores empresas que atuam no Brasil, pelo
navio na mente do timoneiro...”
Já ouvimos várias histórias sobre desconfiança e briga entre
AS PRINCIPAIS CONSTATAÇÕES
1- “O rumo do
A criação de um bom conselho de administração ou consultivo
facilita a implantação desse mecanismo de feedback e auxilia
o empresário familiar a dividir a responsabilidade e a diminuir
o risco de decisões equivocadas. A presença de membros
externos, com experiência no negócio, é indispensável para
“abrir a mente” e servir como ponto de apoio nas situações
mais difíceis, reduzindo também a solidão do poder
experimentada por muitos empresários.
Uma outra grande vantagem do conselho com membros
externos é “profissionalizar” a discussão e decisão sobre
sucessão da gestão do negócio (vide o item 4). Muitos resistem à idéia de criar um conselho por temor
da “perda de poder”, o que raramente é justificável. Mesmo
para estes casos, o conselho é útil, importante e pode
começar na forma de conselho consultivo (sem poder de voto).
3- “Vender o sonho é um desafio paraos fundadores...”
O empreendedorismo é uma característica incontestável entre
os fundadores das empresas entrevistadas. Em muitos casos,
o avô, muitas vezes estrangeiro, chegou ao Brasil só com a
roupa do corpo, para tentar “ganhar a vida” e acabou por
construir um império, deixando o legado para os seus herdeiros
e criando oportunidades para eles perpetuarem o negócio.
Alguns até abandonaram carreiras promissoras em grandes
empresas para iniciarem o seu próprio negócio, buscando um
ideal e a realização de um sonho.
No entanto, ocupados com a realização de seus sonhos, alguns
empreendedores não colocaram sua família a par deste
processo, deixando de transmitir e de compartilhar com ela os
seus “sonhos”.
Recomendação
Empresários de sucesso são também pais e executivos.
Como executivos, podem contratar outros profissionais
e delegar várias de suas tarefas. O papel de pai ou mãe,
entretanto, dificilmente é delegado com sucesso.
Como tal, devem se preocupar em ensinar às futuras gerações
as lições aprendidas ao longo dos anos e os caminhos para
que adquiram: espírito de luta, persistência, coragem,
comprometimento e poder de persuasão, características estas
imprescindíveis para um bom empresário.
Porém, nada disso será possível se não desenvolverem nos
filhos a autoconfiança, para que possam trilhar os seus
próprios caminhos, nem reconhecerem que estes são
indivíduos únicos, com personalidades e qualidades diferentes
das suas.
4- “Enquanto o fundador está presente, tudo vai bem... mas, e depois?”
Enquanto o “comandante” está isolado na liderança,
a “tropa” aceita e respeita a sua liderança, até porque ele não
é somente o “chefe”, mas também pai ou mãe.
Além disso, é comum, e até justificável, que cada filho, ou filha,
assuma uma área diferente para gerenciar.
Quando este pai ou mãe diminuir sua participação ou sair
definitivamente do negócio, os desgastes começarão a se
intensificar.
“Os irmãos” não estão acostumados a nenhuma outra liderança
a não ser a do pai ou mãe, e dificilmente aceitam a “intromissão”
do irmão na “sua área”. E o pior é que passam a ter dificuldade
em definir um norte único para a empresa.
Então, para evitar maiores desgastes, acabarão dirigindo a
empresa como se fossem dois ou mais negócios diferentes,
ocasionalmente duplicando estruturas e esforços ou, ainda,
seguindo direções contrárias.
Na maioria dos casos observados, esta atitude nem sempre
resolve o conflito, apenas o adia. Por fim, o conflito ressurge
e o negócio acaba sendo dividido em várias partes ou, mais
raramente, o poder é reconcentrado na mão de um dos herdeiros
que “compra” a participação dos demais irmãos ou primos.
Recomendação
Para evitar ou minimizar problemas com a questão sucessória,
é importante abordar os seguintes aspectos:
– Avaliar se os filhos efetivamente têm interesse, vontade
e aptidão para trabalhar e assumir o comando, quando
o momento chegar.
– Discutir, constante e abertamente, com os filhos a questão
sobre sucessão.
– Definir uma data para a passagem definitiva do bastão.
– Não fazer segredo sobre o nome do sucessor! Anunciá-lo
facilita uma transição mais tranqüila junto aos clientes,
empregados, fornecedores e até com a família. Quanto mais
cedo for anunciado o nome dele, maior será o empenho das
partes envolvidas em formá-lo e menor serão as surpresas
quando a sucessão efetivamente ocorrer.
– Pensar seriamente na criação de um conselho, consultivo
ou de administração, com a participação de membros externos.
Isto é um dos fatos que mais contribui para o sucesso da
empresa familiar. O conselho ajuda a “despersonalizar”
e “profissionalizar” as discussões e decisões da empresa,
inclusive nas decisões difíceis sobre sucessão, estratégia,
remuneração e dividendos. Ao longo do tempo, sucessores e
herdeiros ficarão acostumados com a idéia de se ter um fórum
organizado para decisões-chave do negócio e da família
e passarão a respeitar as decisões deste fórum.
5- “Prevenir é melhor do que remediar...”
Muitos empresários familiares evitam discutir certos assuntos
com sua família com receito de que possam gerar algum
conflito ou desconforto. Normalmente, os assuntos mais
importantes e, ao mesmo tempo, mais evitados são:
– Quem pode trabalhar no negócio.
– Quanto pagar para cada parente.
– Quando vender a empresa ou manter o negócio na família.
– Como escolher os sucessores.
Na medida em que a família for crescendo e que o negócio
passa para as gerações seguintes, vai se tornando cada vez
mais difícil definir e formalizar estas regras, pois aumenta
sensivelmente a probabilidade de ocorrerem crises.
Em muitos dos casos analisados, tais regras não foram definidas
ou formalizadas até que algum fato relevante acontecesse,
como, por exemplo, uma doença grave ou o falecimento do
“timoneiro”. Infelizmente, quando isto ocorreu, foram
observadas freqüentemente:
– disputas entre familiares para sucessão;
– interferência na gestão da empresa por parte de familiares
que nunca participaram do negócio;
– transição traumática para a família e para o negócio;
– em vários casos, venda da empresa ou parte dela.
Portanto, a discussão e definição de algumas regras, por mais
desconfortável que seja falar sobre o assunto, são
fundamentais, pois auxiliam na resolução dos problemas antes
que eles ocorram.
Recomendação
Reservar um fim de semana com a família para começar
a discutir estes assuntos e elaborar um plano para colocar
regras para o futuro do negócio e da família no papel.
Enquanto não estiver nada escrito e compartilhado, nenhuma
definição será válida. O “código da família” poderá contemplar
os tópicos abordados acima, assim como outros que a família
julgar relevantes e que possam impactar o negócio familiar.
Quando a família for muito grande, é interessante a criação de
um “conselho de família” para facilitar este processo.
Uma dica útil é começar a conversa pelos pontos onde há
mais consenso até avançar gradativamente para aqueles mais
polêmicos.
6- “Repartir o ‘bolo’ é uma tarefa árdua...”
Raramente o “dono” se dá conta de que veste vários
“chapéus”: de acionista, executivo, chefe de família, pai ou mãe.
Não raramente, “veste” dois ou mais simultaneamente, sem
se conscientizar deste fato. Por vezes, decisões de negócio são
tomadas sob o “chapéu do pai”, já que, movido pela emoção,
utiliza o conceito de “igualdade” para todos os familiares,
principalmente com os filhos. Em geral, pensa assim:
“se dei para um, tenho de dar para o outro”.
Essa atitude funciona muito bem na família, mas, quando aplicada
nos negócios, via de regra é desastrosa: não privilegia nem
recompensa o esforço ou competência de cada um, desmotiva os
mais competentes, dificulta a profissionalização da gestão do
negócio e, eventualmente, gera conflitos na própria família.
Nos casos de sucessão patrimonial, observamos, quase
sempre, casos onde os pais, buscando “justiça”, complicam a
vida dos herdeiros, deixando para cada um uma fração de
cada um de seus bens. Vejam o exemplo de “Francisco”, que
tinha três filhos. Ele deixou para cada um deles um terço de
uma fazenda, um terço do capital da empresa de laticínios, um
terço das aplicações financeiras e um terço da casa que
possuíam na capital mineira. Imaginem como foi complicado
para estes herdeiros gerir este patrimônio!
Recomendação
Primeiramente, tentar separar, de forma racional e objetiva,
cada um dos papéis que o dono exerce, começando a se
conscientizar quando ele deve “vestir cada chapéu”. Em
seguida, conversar e debater sobre o que é “certo”, “errado”
e os conceitos de “justiça” e ”igualdade”. Quanto mais cedo
for este debate, melhor (vide o item 5).
Não raramente, muitos se conscientizam que o “justo” não é
necessariamente o “igual”. Os filhos do “Seu Francisco”, por
exemplo, acabaram, depois de muita discussão, redistribuindo
todo o patrimônio de outra maneira “igualmente justa”, e melhor
alinhada com os interesses e objetivos de cada herdeiro.
É claro que isto teve um custo adicional, refletido na forma de
impostos, honorários, tempo e desgaste entre os irmãos.
É fundamental usar a criatividade e planejamento antecipado.
Além disso, um advogado especialista em gestão patrimonial
pode ajudar bastante com soluções criativas e economias de
custas e impostos.
7- “Experiência prévia fora do negócio pode ser útil aos sucessores...”
Quando o sucessor começa a trabalhar na empresa do pai
logo após a formatura, ambos perdem muito: o filho perde
a oportunidade de ter outros “professores” e chefes além de
seu próprio pai, de enxergar diferentes perspectivas, mas,
sobretudo, a oportunidade de adquirir autoconfiança, de ter
obtido êxito por conta própria, longe da proteção ou repressão
do pai.
Já o pai perde mais uma oportunidade de avaliar, de forma
mais isenta, as aptidões gerenciais de seu filho e de
desenvolver um sucessor com novos conhecimentos,
perspectivas e idéias que poderão ser extremamente úteis
para o negócio no futuro.
Recomendação
Incentivar o sucessor a ter experiências profissionais
relevant es fora da empresa.
Entenda-se como relevante um trabalho com direitos
e responsabilidades reais, onde o sucessor possa desenvolver
sua iniciativa, relacionamento com superiores e subordinados
e liderança. No entanto, se, por algum motivo especial,
o herdeiro precisou trabalhar no negócio familiar com o pai
logo após a formatura, ele deveria ser empregado em
condições similares a qualquer outro candidato ao emprego.
Nas grandes famílias ou naquelas onde a terceira geração já
enxerga a possibilidade de trabalhar no negócio familiar, tornase
muito importante o estabelecimento de regras para que
familiares possam trabalhar na empresa, definindo, por exemplo,
nível de escolaridade e formação, tempo e tipo de experiência
necessária prévia fora do negócio familiar (vide o item 5).
8- “Convívio e união familiares fortalecem a confiança entre os acionistas...”
os membros de uma empresa familiar e suas conseqüências,
que resultam em ruína e desunião.
Mas, na presente pesquisa, ouvimos também algumas
histórias felizes. Há famílias que se esforçam para preservar
a união familiar e o convívio freqüente entre os seus diversos
membros, mesmo com o passar das gerações.
Nelas, a confiança e o respeito entre irmãos e primos
começaram a se desenvolver e solidificar desde a infância.
Associações positivas à noção “família” criam um clima mais
propício para discutir sucessão e continuidade do negócio,
deixando menos espaço para intrigas.
Recomendação
Incentivar o convívio, o clima de cordialidade, irmandade
e companheirismo entre os membros familiares desde cedo é
um forte mecanismo para fortalecer a união familiar futura.
Isto pode ser feito de diversas maneiras: fomentando
aniversários, festas e almoços de domingo, planejando férias
em conjunto, compartilhando a casa de praia ou fazenda da
família. Estes encontros criam uma atmosfera favorável para
aumentar a confiança e empatia, gerando impacto positivo na
condução dos negócios.
9- “Ajuda externa? Nunca experimentei! Será que preciso?”
O empreendedor, na maioria das vezes, possui um excelente
“tino” para fazer negócios e raramente se utiliza de
especialistas externos para apoiar no desenvolvimento de sua
empresa e seu patrimônio. Muitas vezes, a “escola” do
empreendedor foi a sua própria empresa. “Nunca precisei
de ajuda para chegar até aqui, por que precisaria agora”?
Observamos que quanto maior a tendência à centralização das
decisões, proporcionalmente maior será a resistência em
aceitar ajuda externa.
Ao longo do tempo, a tendência à centralização de poder faz
com que a empresa perca valor, pois foi “ensinada” e
“programada” para funcionar apenas com o dono. Esse tipo de
empresa onde “o dono manda e os outros obedecem” tem
grande dificuldade em atrair os melhores talentos do mercado,
o que lhes ajudaria a enfrentar melhor a concorrência. Seus
funcionários são “bons soldados” e ”leais”, mas foram mantidos
durante anos à distância das informações e decisões relevantes.
Talvez uma pergunta melhor apropriada seria: “Se realizei tudo
isto sozinho, quanto mais não poderia ter feito com a ajuda
externa e o envolvimento de pessoal competente e motivado
na minha empresa?”. Geralmente, a resposta é: “Muito mais!”
Quando resolvem “aceitar” esta ajuda externa e ela é bemsucedida,
a tendência é que essa parceria se torne duradoura
e com alto grau de confiabilidade.
Recomendação
Nem todos os consultores são apenas “filósofos de gestão”
e nem todos os advogados são apenas empacotadores de
“pepinos” (problemas). Ambos podem ajudar a empresa a se
organizar melhor, a prevenir problemas antes que eles
ocorram, a desenvolver produtos e novos negócios, a torná-la
mais ágil, enfim a valorizar o patrimônio e a “grande obra” do
empreendedor.
Contudo, antes de buscar auxílio externo, o empresário deverá
reunir sua equipe e demais membros atuantes e discutir qual
o sintoma do problema ou do relacionamento familiar que está
afetando a empresa. Após chegarem a um consenso,
é necessário encontrar um profissional que seja adequado
para “atacar o sintoma”. Devem-se buscar indicações com
amigos, clientes, fornecedores, advogados e associações de
classe. Antes de solicitar uma proposta a este profissional,
discutir exaustivamente sobre os problemas, solicitar
experiência prévia do consultor e se certificar que é o melhor
momento para o auxílio.
CONCLUSÃO
Ainda há muito que ser discutido sobre as melhores
práticas da gestão familiar de empresas brasileiras.
Para que haja perpetuidade e sucesso em seus negócios
por diversas gerações, o empresário deve se atentar
para algumas das questões abordadas nesse breve
estudo. Salientamos que o mundo é dinâmico e que
o sucesso do passado não garante o sucesso do futuro.
Portanto, é importante que se direcionem esforços para
o desenvolvimento contínuo e consistente das relações
família–negócio, focando, especialmente, o compartilhamento
de um plano de futuro para o negócio e para a
família no negócio, tendo claros as regras, os critérios e
valores a serem adotados, aumentando, significativamente,
as chances de se conseguir a equação:
família + negócio = sucesso.
Para maiores informações entre em contato
através do telefone 011 3045-8195 ou envie um
e-mail para contato@prosperarebrasil.com.br Criar um processo regular de reflexão sobre o futuro,
compartilhando o direcionamento do negócio com os principais
executivos e membros familiares, garantindo destes últimos a
adesão necessária e a visão da família no plano futuro do negócio.
Além disso, para que os executivos não-familiares e demais
membros da família contribuam de forma significativa para as
reflexões estratégicas, é importante que eles sejam
continuamente informados sobre a performance do negócio
e das principais linhas de produtos.
2- “Só me falam aquilo que eu quero ouvir...”
Geralmente, os “conselhos” mais ouvidos pelo empresário
familiar são os de seus empregados, gerentes e assessores
externos. Infelizmente, estes conselhos, muitas vezes, são
distorcidos para “agradar ao chefe”, “ao pai” ou “ao cliente”,
no caso de muitos assessores externos.
Portanto, o “dono” está sozinho para tomar as principais decisões
e responder por elas. Ele raramente presta contas para alguém.
Pouquíssimas empresas familiares possuem um conselho de
administração ou até mesmo consultivo, para dar um feedback
franco ao dono, a fim de desafiá-lo e apoiá-lo nos momentos
difíceis com inspiração, idéias e suporte.
Recomendação
Richard de Bas has a longstanding reputation for high-quality papers, which has led to many high-profile jobs. The company has supplied paper for limited-edition works by Braque and Picasso.
8. Torrini FirenzeGoldsmiths/Italy
Founded: 1369
7. Tendências da empresa familiar no mundo
Tendências da Empresa Familiar no Mundo*
ERIC LETHBRIDGE**
RESUMO
Longe de ser uma instituição anacrônica, a empresa familiar, nas suas diversas formas, ocupa um espaço importante em economias industrializadas e emergentes. Todavia, é inegável que a empresa familiar tradicional, avessa a sócios e executivos externos, dificilmente sobreviverá pressionada pela abertura de mercados e pela globalização/regionalização. Este artigo analisa a problemática interna da empresa familiar focando as questões da sucessão, da profissionalização e do crescimento, bem como aborda as mudanças no ambiente externo que estão obrigando determinadas empresas a reorientar suas estratégias, contrastando, nesse último caso, as experiências dos grandes conglomerados familiares asiáticos e das pequenas e médias empresas altamente especializadas da Alemanha.
ABSTRACT
Far from being an outmoded institution, the family firm, in its various forms, occupies an important place in industrialized and emerging economies. However it is clear that the traditional family firm, with its reluctance to admit non-family partners and external management, will be hard put to survive without trade barriers and faced with the demands of globalization/regionalization. The article analyses some of the classic internal questions involving the family firm such as the succession, professional management and growth, but also looks at the changes in the external environment which are forcing certain companies to rethink their strategies. The contrasting examples of the Asian family conglomerates and the highly specialized small and medium German family firms are used to illustrate the latter.
_______________________
*O autor agradece os comentários e sugestões de Sonia Picão, Yolanda Ramalho, Nelson Siffert e Luciana Mello.
**Economista do Convênio BNDES/Pnud.
1 - 1. Introdução
Em recente artigo, Barros e Goldenstein (1996) avaliam que "a estrutura básica do capitalismo brasileiro, o tripé composto pela empresa estatal, pela empresa estrangeira e pela empresa nacional familiar, está com seus dias contados", e especificam que se trata da empresa familiar tradicional contemplada no contexto do II PND com subsídios governamentais e cujo crescimento ocorreu tendo por base elevadas barreiras protecionistas.
Uma análise da empresa familiar a nível mundial revela grande heterogeneidade, tanto no seu tamanho e grau de competitividade quanto nos ambientes econômicos em que atua. Existem desde pequenas e médias empresas, especializadas e altamente competitivas, ocupando posições de destaque em nichos do mercado mundial, enfrentando os desafios postos pela globalização, até grandes conglomerados que cresceram e se acomodaram em mercados protegidos e que precisam reformular suas atividades para concorrer num regime de abertura econômica.
Apesar de grande parte dessas empresas estar sujeita às ameaças externas provenientes de mudanças nos padrões de concorrência dos mercados em que atuam e nos regimes econômicos que as cercam, é inegável que a empresa familiar tradicional se defronta com uma problemática própria à instituição que tem implicações para sua sobrevivência, envolvendo questões como sucessão, gestão profissional e abertura de capital.
A necessidade de reformas, porém, não invalida o princípio da participação familiar, destacando a contribuição que pode ser dada por uma família dedicada à sobrevivência da empresa no longo prazo, o que contrasta com o comportamento dos fundos de investimento guiados principalmente por resultados trimestrais.
Promover maior monitoramento por parte dos acionistas tem sido justamente um dos principais objetivos das tentativas, durante esta década, principalmente nos Estados Unidos e no Reino Unido, de reformar seus sistemas de governança corporativa
2 - (
Este movimento tem coincidido com uma tendência, ainda incipiente, por parte de determinados investidores institucionais, como os fundos de pensão, de buscar maior influência na administração e estratégias das empresas em que investem, abandonando sua tradicional postura de investidor passivo.
Na primeira parte deste trabalho, apresentaremos dados que atestam a importância para a economia mundial das empresas familiares, desde as tradicionais até aquelas de capital aberto, mas que continuam bastante identificadas com a família fundadora.
Indicaremos também as tendências na reestruturação da atividade produtiva e da expansão do
Na segunda parte, apresentaremos uma tipologia rudimentar da empresa familiar e discutiremos alguns aspectos de sua problemática enquanto instituição.
Na terceira parte, voltaremos a atenção para os grandes grupos familiares encontrados com freqüência em economias emergentes. Como muitos deles cresceram através de uma diversificação não-relacionada, procuraremos primeiro analisar as circunstâncias que incentivaram a adoção de tal estratégia, e que tendem a desaparecer com a liberalização das economias em que estão inseridas. Em seguida, apresentaremos uma análise do modo de atuação dos grupos familiares diversificados de origem étnica chinesa, que dominam amplas áreas das economias dos países do Leste e do Sudeste asiáticos e cuja problemática atual guarda algumas semelhanças com a situação enfrentada por grupos familiares em outras economias emergentes como os da América Latina.
corporate governance), conjunto de normas institucionais e convenções que regem as relações entre acionistas e administradores. franchising que está ampliando o espaço das pequenas e médias empresas, muitas das quais podem ser consideradas empresas familiares embrionárias, mesmo que hoje tenham mais a característica de um negócio próprio. 3 - Por último, examinaremos os dilemas atuais que no contexto da globalização afligem mesmo as pequenas e médias empresas altamente competitivas do
Mittlestand alemão. 2. Difusão e Perspectivas
Participação no PIB e Geração de Empregos
A participação destacada de empresas familiares na vida econômica de países industrializados e em desenvolvimento parece desmentir os adeptos das teorias de modernização em voga em meados deste século, segundo os quais dificilmente uma economia entraria em um processo de crescimento se a atividade econômica fosse ainda "contaminada" por relações de parentesco [Granovetter (1995)].
O nível de agregação dos dados utilizados neste estudo não permite avaliar a importância relativa de pequenas, médias ou grandes empresas familiares na geração do PIB e dos empregos. No conjunto, contudo, a nível mundial, empresas controladas e administradas por familiares são responsáveis por mais da metade dos empregos e, dependendo do país, geram de metade a dois terços do PIB.
O
Na Alemanha, as empresas familiares (a imensa maioria de capital fechado) concentram-se nas três milhões de pequenas e médias empresas do
survey de 1995 do Institute for Family Enterprise da Universidade de Atlanta apurou que nos Estados Unidos empresas familiares tradicionais ou aquelas de capital aberto nas quais a família fundadora mantém uma influência significativa (caso da Ford, onde a família detém a mesma proporção do capital votante, 40%, do que tinha em 1956, quando a empresa abriu o capital) são responsáveis por 59% do emprego e 78% dos empregos novos. O mesmo estudo constatou que 27 milhões de pessoas trabalham em suas próprias empresas [Wall Street Journal (1996)]. Mittlestand, que têm em média menos de 100 funcionários e respondem por metade do faturamento e dois terços do emprego do setor industrial. Dentre elas, 500 dominam nichos 4 - mundiais em produtos avançados de alta qualidade [
Ao contrário dos países industrializados, onde as empresas familiares tradicionais se encontram principalmente entre as pequenas e médias, no bloco de países emergentes este tipo de empresa destaca-se em todos os segmentos. Muitas delas, líderes nesses países, são grandes conglomerados familiares, como os grupos asiáticos controlados por famílias de etnia chinesa. Como mostra a tabela a seguir, alguns grupos, já em 1991, faturavam o equivalente a empresas classificados pela revista
Principais Grupos de Empresas Familiares do Leste e do Sudeste Asiáticos GRUPO | FATURAMENTO EM 1991 (US$ Bilhões) | RANKING DA FORTUNE 500 | |
Salim (Indonésia) | 8,0 | 179 | |
Swire (Hong Kong) | 6,7 | 218 | |
Jardine (Hong Kong) | 5,1 | 278 | |
Formosa (Taiwan) | 4,4 | 321 | |
Cheung Kong (Hong Kong) | 3,3 | 426 | |
Astra/Summa (Indonésia) | 2,5 | > 500 | |
Sime Darby (Malásia) | 2,3 | ||
Soriano (Filipinas) | 1,9 | ||
Kadoorie (Hong Kong) | 1,6 | ||
Far Eastern Group (Taiwan) | 1,5 | ||
Fonte: McKinsey & Company.
5 - Calcula-se que a diáspora chinesa controla uma economia cujo produto soma US$ 700 bilhões e detém uma riqueza líquida de U$ 2,5 trilhões [
Economist Survey (1996a)]. Oportunidades para as Pequenas e Médias Empresas
Novas oportunidades para pequenas e médias empresas estão sendo abertas pela terceirização de diversas atividades, por parte de grandes empresas que querem se concentrar no seu
corebusiness, e pela expansão de marcas de franchising. No caso da terceirização, o movimento é facilitado pelos avanços na tecnologia da informação, que, por um lado, promovem uma diminuição dos custos de produção para as empresas através da descentralização de atividades e, por outro, favorecem as pequenas empresas receptoras dos novos negócios, porque permitem sua implantação por um custo de capital muito menor do que era necessário em segmentos clássicos da era industrial, como siderurgia e produção automobilística [
No segmento de
A própria contração de oportunidades de emprego em grandes corporações está diminuindo a atratividade da carreira tradicional, obrigando recém-formados a considerar outras opções. Dados da Fundação Armando Alvares Penteado (Faap), de São Paulo, mostram que 40% dos seus formandos em
Economist Survey (1996b)]. franchising um número reduzido de empresas domina o mercado mundial, fornecendo tecnologia, logística e marketing para pequenas empresas que conhecem melhor as condições locais [Dupas (1996)]. marketing, finanças e administração têm a intenção de montar seu próprio negócio [Gazeta Mercantil (1996a)]. 3. Tipologia e Desafios
6 - Tipologia
Podemos destacar,
grosso modo, três tipos básicos de empresa familiar: a tradicional, que mais corresponde ao estereótipo da instituição, o capital é fechado, existe pouca transparência administrativa e financeira e a família exerce um domínio completo sobre os negócios; a híbrida, onde o capital é aberto, mas a família ainda detém o controle, havendo, contudo, maior transparência e participação na administração por profissionais não-familiares; e a de influência familiar, em que a maioria das ações está em poder do mercado, mas a família, mesmo afastada da administração cotidiana, mantém uma influência estratégica através de participação acionária significativa. Desafios
Muitas empresas familiares, tradicionais e híbridas, encontram-se numa fase de transição neste momento atual de reestruturação da ordem econômica internacional. As pequenas e médias, mesmo especializadas e operacionalmente eficientes, buscam, com urgência e necessidade maiores ou menores, dependendo dos setores em que atuam, ganhar escala para concorrer a nível nacional, regional ou mundial.
Conglomerados procuram focar melhor seus negócios, concentrando suas atividades num grupo mais reduzido de
Na próxima parte analisaremos a gênese e os desafios atuais de um tipo de conglomerado familiar bastante típico de certas regiões ou países emergentes. Mostraremos também os dilemas de pequenas e médias empresas, principalmente da Alemanha.
Contudo, abstraindo as ameaças externas que a rigor estão impactando todas as empresas que precisam melhorar sua competitividade independente de sua forma institucional, existe uma questão específica da empresa familiar tradicional ou híbrida (principalmente a primeira) que pode, se não for equacionada, representar um
core businesses, objetivando também ganhar a escala necessária para competir em mercados abertos e desregulamentados. 7 - obstáculo adicional ao seu desenvolvimento. Concentraremos nossas atenções sobre três aspectos: a sucessão, a profissionalização da administração e os dilemas colocados pelo crescimento.
Sucessão
A questão sucessória merece lugar de destaque, até porque, para alguns estudiosos, uma empresa só se transforma numa "verdadeira" empresa familiar quando consegue passar o controle para a segunda geração. Levantamento do Centre for Family Enterprise
Esta passagem pode ser dificultada principalmente por questões ligadas a impostos sobre herança, mas os próprios controladores são muitas vezes imprevidentes. Outro levantamento do mesmo instituto de Glasgow mostra que, apesar de dois terços dos proprietários demonstrarem preocupação com a sucessão, somente metade fez um testamento detalhando suas intenções e pouco mais de um quarto as comunicaram a colaboradores a tempo de fazer um planejamento adequado.
Uma medida que facilitaria este planejamento seria uma melhor preparação dos herdeiros, dotando-os de formação técnica, já havendo sinais de progresso nesta área. No Brasil, por exemplo, dados da Faap indicam que 30% dos seus formandos em
A eficiente organização da sucessão também preocupa empresas de capital aberto com forte presença familiar no controle e na gestão. Silvio Berlusconi, da Mediaset, e Rupert Murdoch, da Newscorp, colocaram filhos em posições executivas e de diretoria e Giovani Agnelli, da Fiat, apesar de ter nomeado seu principal assessor para o comando executivo do grupo, está preparando seu sobrinho para sucedê-lo.
, tratando de empresas familiares na Comunidade Européia, mostra que somente três em cada 10 conseguem vencer esta etapa, e somente metade dessas alcançarão a terceira geração [Financial Times (1996)]. marketing, finanças e administração são herdeiros [Gazeta Mercantil (1996a)]. 8 - A questão sucessória também está na ordem do dia por causa de uma circunstância histórica especial. A geração que, por exemplo, tanto no Brasil como na Alemanha, fundou empresas nos anos 50 está se aposentando, e dificuldades sucessórias, ou a simples relutância por parte dos herdeiros em assumir os negócios, estão contribuindo para a aceleração registrada recentemente na venda de empresas familiares. No Brasil, o número de empresas vendidas passou de 52 em 1990 para 330 e 400 em 1994 e 1995, respectivamente. Na Alemanha, calcula-se que entre 300 mil e 500 mil empresas familiares encerrarão suas atividades ou serão comprados por empresas maiores nos próximos três ou quatro anos [
Newsweek (1996)]. Administração Profissional
A profissionalização da administração tem sido colocada, tradicionalmente, por autores como Chandler, como condição
Contudo, dados o acirramento da concorrência e a crescente sofisticação dos mercados, o aumento da profissionalização torna-se necessário para empresas de qualquer porte. A experiência recente da Empesca - grupo familiar do Nordeste - mostra também claramente a recepção favorável dada a essa medida por parte do mercado financeiro. Depois da contratação de um executivo para assumir o seu comando, a empresa, que fatura R$ 360 milhões, conseguiu alongar o perfil de sua dívida em R$ 105 milhões, reduzindo à metade a parcela que era de curto prazo [
Nesse caso o executivo foi buscado fora dos quadros da família controladora, mas em princípio parece não haver necessariamente incompatibilidade entre a gestão familiar e a profissional. Os dados da Faap citados anteriormente mostram o preparo crescente de herdeiros, e a experiência dos grandes conglomerados sul-coreanos, os
sine qua non para empresas em expansão, situadas principalmente em indústrias tecnologicamente complexas e intensivas no uso de capital, onde sua adoção seria essencial para coordenar economias de escala e escopo [Granovetter (1995)]. Gazeta Mercantil (1996b)]. chaebols, onde 31% dos executivos são membros das famílias controladoras (com a maioria 9 - tendo formação a nível de MBA nos Estados Unidos), atesta o êxito de uma política que mescla executivos contratados e familiares [Granovetter (1995)].
Todavia, o desejo de manter as coisas "em família" e o medo de perder o controle - num comportamento que confunde os conceitos de controle familiar e gestão familiar - inibem a abertura administrativa de grande parte das empresas familiares tradicionais. Pesquisadores da Universidade de Glasgow descobriram que essas empresas tinham em média três diretores, todos parentes, e que somente 3% tinham um diretor executivo não pertencente à família e que 28% contrataram pessoas de nível universitário de fora da família [
Suspeita-se também que mesmo os membros da segunda e terceira geração podem ter dificuldade em contemplar o negócio com a objetividade necessária. Existe o perigo de que o desejo de "preservar o negócio" e um apego à tradição possam estimular um continuísmo que prejudique a inovação e dificulte a entrada em novas áreas.
Financial Times (1996)]. O Crescimento
A idéia corrente é que a empresa familiar tradicional bem-sucedida será uma vítima de seu próprio êxito, não podendo conciliar sua estrutura tradicional com as novas necessidades impostas pelo crescimento [
Vários fatores limitariam o seu tamanho: capacidade insuficiente de financiamento, dificuldades na gestão de negócios ao mesmo tempo maiores e mais complexos e necessidade de manter as relações de confiança que lhe dariam sua vantagem competitiva
.
Todavia, à primeira vista há vários exemplos que parecem mostrar não haver incompatibilidade entre controle familiar e crescimento. Existem empresas e grupos familiares de porte considerável em economias industriais e emergentes que são de capital fechado ou fazem pouco uso do mercado acionário. Além do mais, alguns desses grupos, principalmente na Ásia, cresceram sem administração
Economist (1996a)]. 10 - profissionalizada, dominados por um patriarca fundador apoiado numa organização rigidamente hierárquica. Em alguns casos como os
Todavia, um número considerável das empresas familiares do bloco de países emergentes expandiu-se em economias caracterizadas por níveis elevados de proteção alfandegária, regulamentação, subsídios e créditos oficiais, que, associados a mercados de produto estreitos e mercados de capitais pouco desenvolvidos, condicionaram a forma de crescimento e os meios de financiamento utilizados por essas empresas.
Neste sentido, houve condicionantes que viabilizaram o crescimento da empresa com a manutenção de sua "pureza" familiar, mas que, de modo geral, levaram à construção de impérios de baixa eficiência operacional, julgados pelos padrões de mercados abertos.
É provável também que o desenvolvimento incipiente de mercados acionários e, portanto, dos meios para disputar o controle das empresas tenham favorecido a manutenção do controle familiar.
Na medida em que estes regimes econômicos entram em decadência, as empresas estão tendo que reestruturar suas atividades e mudar sua maneira de fazer e administrar os negócios, procurando outras fontes de financiamento. Isto, provavelmente, as obrigará a iniciar ou aumentar a sua utilização dos mercados de capitais, em geral, e acionários, em particular. (Examinaremos algumas dessas questões mais detalhadamente na próxima parte.)
Nos países industrializados onde também existem grandes empresas de capital fechado (apesar de não serem típicos da paisagem econômica), um desejo de manter a "pureza" familiar (ao menos no que diz respeito ao financiamento, mesmo que a
chaebols sul-coreanos eles conseguiram também conciliar o crescimento elevado com a manutenção de laços de confiança, através da colocação estratégica de membros tecnicamente competentes das famílias em postos chaves das empresas do grupo [Granovetter (1995)]. 11 - administração seja profissional), via crescimento predominantemente autofinanciado, exige a criação de um consenso entre os membros da família que, com o passar dos anos, corre o risco de se desfazer e cuja preservação, como mostra o caso da Cargill, pode causar distorções na estratégia da empresa.
A Cargill, gigante multinacional do setor de
A empresa é avessa ao endividamento e, portanto, depende da disposição dos acionistas da família no sentido de reinvestir a maior parte de seus lucros. O fato de 70 membros da família serem acionistas, o dobro de 30 anos atrás, tem influenciado a estratégia de crescimento da empresa, cujo principal objetivo é aumentar seu tamanho e participação de mercado e dobrar o patrimônio líquido a cada seis anos, assim convencendo os acionistas a aceitar dividendos relativamente modestos.
Este gigantismo é olhado com ceticismo por alguns analistas, que apontam a excessiva diversificação da empresa (além dos seus negócios agroindustriais, também é proprietária de uma série de minissiderúrgicas) e sua expansão mundial, mesmo no seu
Outras dinastias familiares dos Estados Unidos, notadamente na área jornalística, têm sido obrigadas a abrir o capital, para permitir que familiares liquidem suas posições.
4. Diversificação Não-Relacionada, Tipologia e Dilemas Estratégicos dos Conglomerados Asiáticos
12 - Nesta parte procuramos analisar os fatores econômico-institucionais que explicam a predominância da diversificação não-relacionada como estratégia de expansão dos grupos em países de industrialização tardia e cuja manutenção parece inviável no contexto da globalização.
Em seguida, apresentaremos uma tipologia de grupos familiares de etnia chinesa de acordo com sua forma de atuação nas economias do Leste e do Sudeste asiáticos. As semelhanças estruturais básicas com algumas outras regiões são agudas o suficiente para que a tipologia tenha uma aplicação mais universal.
Diversificação Não-Relacionada
Depois de apontarem a grande coincidência de grupos diversificados em países de industrialização tardia, Amsden e Hikino (1994) atribuem seu caráter primordialmente não-relacionado ao próprio subdesenvolvimento e à grande variação interindustrial de taxas de lucro.
Nos países industrializados, as taxas de lucratividade tendem a ser próximas, incentivando movimentos de diversificação relacionado visando à minimização dos custos de transação. Nos países em desenvolvimento, os grupos preferem se aproveitar da existência de elevados potenciais de lucratividade, proveniente da aplicação de tecnologia estrangeira em áreas inexploradas diversas. Esta estratégia é freqüentemente incentivada por políticas governamentais.
Uma vez esgotado o seu potencial de crescimento, os lucros obtidos em cada novo filão são empregados em novos empreendimentos. O grupo funciona como um mercado de capitais privado. Isto corresponde, em parte, à estratégia corporativa identificada por Porter (1987) como gerenciamento de portfólio, um modelo de diversificação não-relacionada, que seria apropriado para um país com poucos grandes grupos e mercados de capitais subdesenvolvidos.
Elevados níveis de proteção alfandegária e de controles cambiais constituem estímulos adicionais, o primeiro tornando novas áreas ainda mais atraentes, devido à
13 - falta de concorrência, e o segundo dificultando a realização de investimentos diretos no exterior e, portanto, obrigando as empresas a se concentrar num mercado doméstico relativamente estreito [
Economist (1996c)]. Tipologia e Dilemas Estratégicos dos Conglomerados Asiáticos
Em sua análise das perspectivas para as grandes empresas familiares do Leste e do Sudeste asiáticos, Chu e MacMurray (1993) as dividem em dois grupos caracterizados por uma estratégia de negócios diferentes: os estruturadores (
Os grupos estruturadores são os mais típicos de um
Os grupos construtores são menos diversificados e se concentram mais em desenvolver a competitividade de suas empresas, mas em contrapartida são, em geral, dependentes de tecnologia estrangeira.
Ambos os tipos, porém, estão enfrentando ameaças: o primeiro terá de se adaptar às mudanças políticas na região que estão provocando a substituição de antigas lideranças e favorecendo uma transparência maior, situação que, aliada à desregulamentação e à privatização, num ambiente de abertura econômica, inevitavelmente irá minar as bases do poder desses grupos; e o segundo tipo, que enfrenta a concorrência maior, fruto da queda de barreiras protecionistas, terá de se
structurers), que procuram influenciar a estrutura das indústrias em que operam para explorar concessões (franchises) privilegiadas; e os construtores (builders), que se esforçam para desenvolver produtos competitivos. ancien régime, hoje em decadência, que se caracteriza por um modo de fazer negócios que explora conexões entre famílias (na diáspora chinesa que domina os negócios da região, o dinheiro para começar novos negócios freqüentemente vem de outros membros de um determinado clã) e contatos políticos para promover a proteção de mercados e obter licenças e concessões que em muitos casos conferem poderes quase monopolistas. O regime institucional encoraja a diversificação não-relacionada ao permitir o acesso privilegiado a novas áreas de negócios. 14 - concentrar em poucos negócios, investir para desenvolver produtos de nível mundial e aprimorar seus departamentos de
Tanto estruturadores quanto construtores encontrarão dificuldades para continuar autofinanciando sua expansão, devido à queda de lucratividade que provavelmente acompanhará as mudanças nos seus mercados, obrigando-os a recorrer mais aos mercados de capitais [
marketing e vendas. Economist Survey (1996a)]. 5. A Capitalização das Empresas do
Mittlestand Alemão Num primeiro momento, os conglomerados em países emergentes precisam se especializar mais e dirigir seus esforços para o desenvolvimento de produtos competitivos. As pequenas e médias empresas do
Vários fatores são apontados para explicar os baixos níveis de capitalização atualmente verificados nessas empresas. Primeiro, a capacidade de autofinanciamento preferido por uma geração antiga que sempre relutou em usar os mercados de capitais tem sido abalada pela recessão.
Em segundo lugar, os bancos - fonte mais tradicional de recursos externos à firma - estão cada vez mais avessos a certos tipos de risco diante das perdas sofridas em operações de reestruturação na Alemanha Oriental e dos colapsos recentes de grandes empresas, como o grupo naval Bremer Vulkan, e conseqüentemente preferem se dedicar aos seus grandes clientes.
A capacidade de inovação é tolhida mais diretamente pela escassez de fundos de capital de risco. O impacto pode ser medido pela participação relativamente baixa da
Mittlestand já estão nesta posição, mas, guardadas as devidas diferenças entre as economias envolvidas, também enfrentam o desafio de mudar sua forma de financiamento, diante da crescente escassez de recursos provenientes de fontes tradicionais, visando à obtenção de escala e maior capacidade de inovação necessárias para competir em mercados mundiais [Financial Times (1995)]. 15 - Alemanha no comércio mundial em áreas como microeletrônica e biotecnologia, com 14% contra 18% para o Japão e 28% para os Estados Unidos.
Por último, as empresas sofrem os efeitos dos elevados custos da economia alemã, os obstáculos burocráticos ao investimento e uma carga fiscal que absorve mais de 60% dos lucros, resultando num retorno líquido médio sobre o faturamento de somente 1,5%.
Para melhorar as condições de financiamento, as empresas teriam de aumentar a participação acionária na composição do capital, que, na indústria alemã, em média, alcança parcos 17,5%.
Dessa forma, analistas apontam a necessidade de, por um lado, aumentar a disponibilidade de capital de risco e, por outro, desenvolver os mercados acionários do país para facilitar o processo de abertura de capital. Nesse contexto, as possibilidades oferecidas pelo recém-inaugurado mercado de balcão europeu, o Easdaq, uma versão local do Nasdaq norte-americano, são vistas como promissoras.
6. Considerações Finais
Empresas familiares de diversos tipos, de grau menor ou maior de "abertura", têm um peso significativo na economia mundial, e a presença, entre elas, de algumas que são líderes mundiais em seus respectivos setores mostra que estas empresas podem ser modernas e competitivas mesmo com uma forte presença familiar no seu controle ou até na sua administração quotidiana.
As empresas familiares tradicionais, contudo, são bastante vulneráveis no novo ambiente econômico propiciado pela liberalização e pela globalização, e estas pressões vêm se somar aos seus dilemas institucionais históricos, tornando a resolução destes ainda mais urgentes.
O acirramento da concorrência decorrente das mudanças na economia mundial exige vultosos recursos financeiros para investimentos em tecnologia e a ampliação de
16 - escala necessária para as empresas atuarem a nível regional ou mundial. Ao mesmo tempo, por exemplo, nos principais países emergentes, essas empresas perderam ou estão perdendo seus tradicionais "sócios" governamentais, que as favoreciam com subsídios e financiamentos baratos, e os lucros elevados proporcionados pelo acesso privilegiado a mercados protegidos.
Portanto, a capitalização dessas empresas se torna a questão fundamental no novo cenário, com sua sobrevivência exigindo a entrada de novos sócios numa operação do tipo
private equity ou através da abertura do capital [Gazeta Mercantil (1997)]. O maior obstáculo ao êxito desse procedimento reside na relutância dos donos em dividir o poder com os novos sócios e em admitir o acesso de profissionais não-familiares a cargos de direção. Referências Bibliográficas
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9. AntinoriWine/Italy
Founded: 1385
26th generation
http://www.antinori.it/
The Antinori family has been in the wine business since Giovanni di Piero Antinori joined the Florentine Guild of Vintners more than 600 years ago. Marchese (or “Count”) Piero Antinori and his three daughters currently oversee a worldwide system of vineyards in Italy, the U.S., Hungary, Malta and Chile that continue to be recognized by consumers and by wine critics for their superior quality Chiantis and other vintages. The company is housed in a Florentine palazzo.
10. CamuffoShipbuilding/Italy
Founded: 1438
18th generation
The business began in Khanià, a Venetian port on the island of Crete. It was founded by a man locals called “Camuffi” but whose real name was El Ham Muftiì. The family has supplied boats to Mohammed the Second, the Venetian Republic, Napoleon, the Asburg Imperial and the Royal Italian navies. Experts refer to a Camuffo boat as “the Stradivarius of the sea.”
11. Baronnie de CousserguesWine/France
Founded: 1495
16th generation
When King Charles VIII began selling royal property in France to pay off some of his expenses, Pierre Raymond de Sarret bought the estate known as Coussergues. Today the vineyard produces a wide variety of wines, including chardonnays, sauvignon blancs, viogniers, cabernet francs, merlots and cabernet sauvignons. The family sells 1.5 million bottles of wine a year in France and abroad and has won numerous gold medals for its wines.
12. Grazia DerutaCeramics/Italy
Founded: 1500
The company produces majolica, a special type of ceramic that pre-dates the 13th century. Current CEO Ubaldo Grazia has expanded the company’s business into the U.S. market and has produced three exclusive designs for Henri Bendel. Grazia has also done work for other major department stores and labels, such as Neiman-Marcus and Tiffany.
13. Fabbrica D’Armi Pietro Beretta S.p.A.Firearms/Italy
Founded: 1526
14th generation
http://www.beretta.it/
Founder Bartolomeo Beretta’s world-class gun-maker is now a Hollywood favorite; its guns appear in the James Bond series, among other films. Beretta’s reputation for quality craftsmanship recently enabled the company to wrest a $56 million U.S. armed forces contract away from competitor Colt Industries. Beretta is the weapon of choice of other law-enforcement agencies around the world, such as the Italian Carabinieri, French Gendarmerie and Texas Rangers. The company also has earned distinction for its line of hunting weapons. Ugo Gussalli Beretta is the company’s current president.
14. John Brooke & SonsWoolens/United Kingdom
Founded: 1541
15th generation
The company, founded by John Brooke, has provided fabrics for British troops (Battle of Trafalgar, World War II), French troops and Russian military personnel. Today it’s headed by the 15th generation, represented by Mark Brooke and his brother Massimo Brooke. Mark has changed the company’s focus within the past decade by creating an entrepreneurial development park in its old mill buildings.
15. CodorniuWine/Spain
Founded: 1551
http://www.codorniu.es/
Jaime Codorniu acquired the company in 1551, beginning centuries of family ownership. In 1976 King Juan Carlos I declared the Codorniu estate a national historic and artistic monument. The estate is visited by 200,000 people every year and produces about 60 million bottles of wine annually.
16. FonjallazWine/Switzerland
Founded: 1552
13th generation
Pierre Fonjallaz began the family business when he “devoted himself to the growing of the vine,” as the label on a bottle of Fonjallaz wine will tell you. The company, now in its 13th generation of ownership, is headed by Patrick Fonjallaz.
17. DeVergulde HandSoap factory/Netherlands
Founded: 1554
http://www.verguldehand.nl/
18. von Poschinger ManufakturGlassmaking/Germany
Founded: 1568
13th generation
http://www.poschinger.de/
Founded: 1568
13th generation
http://www.poschinger.de/
The von Poschinger glassworks in Germany began in 1568 when Joachim Poschinger took ownership of a glass factory near Frauenau, near the Czech border. Today the business is divided into three different areas—farming, forestry and glass works—though glassmaking is still the focal point of family business affairs.
19. Wachsendustrie Fulda Adam GiesCandles, wax figures/Germany
Founded: 1589
20. Bernberg BankBanking/Germany
Founded: 1590
Bernberg Bank is one of the few remaining independently owned banks in Germany.
Founded: 1590
Bernberg Bank is one of the few remaining independently owned banks in Germany.
21. R. Durtnell & SonsConstruction/United Kingdom
Founded: 1591
12th generation
Founded: 1591
12th generation
Founder John Durtnell and his brother Brian built their first house in 1593. It still stands and is occupied to this day. The company is extremely versatile; its projects have included the Royal Military Academy, Chartwell House (Winston Churchill’s home) and Buckingham Palace.
22. J.P. Epping of PippsvadrGrocers/Germany
Founded: 1595
23. Eduard MeierShoes/Germany
Founded: 1596
13th generation
http://www.edmeier.de/
Founded: 1596
13th generation
http://www.edmeier.de/
The company today is run by Peter Eduard Meier and his sister Brigitte. Its product line consists of about 4,500 items.
24. Tissiman & Sons Ltd.Tailors and outfitters/United Kingdom
Founded: 1601
25. TakenakaConstruction/Japan
Founded: 1610
http://www.takenaka.co.jp/
Founded: 1610
http://www.takenaka.co.jp/
Takenaka has built office buildings for some of Japan’s major corporations, such as Mitsui Bank and Nippon Life Insurance. The family company has won many awards for design, technique and quality.
26. Mellerio dits MellerJewelry/France
Founded: 1613
15th generation
http://www.mellerio.fr/
Members of the Mellerio family from Lombardy, Italy, became seasonal workers in France in the 16th century as purveyors of handcrafted jewelry. The family became royal favorites when it helped foil an attempted assassination of King Louis XIII. Located today near the Place Vendôme in Paris, Mellerio is known for fine jewelry and as designers and creators of the French Open tennis championship trophies.
27. Alldays PeacockIndustrial engineering/United Kingdom
Founded: 1625
http://www.apco1650.demon.co.uk/
The Onions family met with immediate success making bellows in a little shed near Coventry, England, prompting rapid expansion of the company into a near-monopoly. The business, which took the name J.C. Onions, became the official bellow-makers to the queen. The company’s expansion continued as it merged with its biggest competitor, William Allday & Co., and eventually with J.C. Peacock. Over the years, the company has produced a range of items, including water turbines, tricycles, cars and centrifugal fans.
28. KikkomanSoy sauce/Japan
Founded: 1630
http://www.kikkoman.com/
On the run after her husband’s military defeat and death at the Osaka castle in the 16th century, widow Shige Maki escaped to Noda, Japan, and established a small business making what was to become soy sauce. The family business became a unified company in 1917 when eight branches of the Mogi family merged their companies together. The company has grown into the world’s largest producer of soy sauce products.
29. Sumitomo Corp.Conglomerate/Japan
Founded: 1630
http://www.sumitomocorp.co.jp/
Masatomo Sumitomo opened a medicine and book shop in Kyoto in the early 17th century. As time went on, various members of the family added to the conglomerate, making it what it is today. Sumitomo Group’s current core consists of 20 companies focusing on banking, shipbuilding, mining, glass production, electronics, cement, lumber and chemicals.
30. AkerbladsHotel/Sweden
Founded: 1630
21st generation
http://www.akerblads-tallberg.se/
This charming hotel in Tällberg is currently run by members of the 19th through 21st generations of the Akerblads family. The property has been remodeled and expanded over the years but still conveys a 17th-century atmosphere while offering excellent cuisine and warm Swedish hospitality.
31. Van EeghenShipping/Netherlands
Founded: 1632
14th generation
http://www.europegate.com/vaneeghen
Founded: 1632
14th generation
http://www.europegate.com/vaneeghen
The company was established in Amsterdam by Christiaen Van Eeghen and has earned a reputation for being a reliable, highly ethical trading partner. Beginning with its tall ships, Van Eeghen plied the historic spice routes from the Far East to Holland. Today Van Eeghen continues its involvement with world trade but has diversified its business activities to include processing food ingredients.
32. GekkeikanSake/Japan
Founded: 1637
13th generation
http://www.gekkeikan.co.jp/
Founded: 1637
13th generation
http://www.gekkeikan.co.jp/
The Gekkeikan brewery was established by Jiemon Okura in the town of Fushimi. The quality of its sake has led to the company’s appointment as the official supplier of the Japanese Imperial household. Currently, the business makes more than 170 different products and exports to more than 60 countries.
33. Hugel et FilsWine/France
Founded: 1639
12th generation
http://www.hugel.com/
Founded: 1639
12th generation
http://www.hugel.com/
The Hugel family’s roots in the war-torn Alsace-Lorraine region of France reach back to the 15th century. In 1639 the family began to make wine in the town of Riquewihr. Today, its vintages have an outstanding international reputation and are exported to more than 100 countries.
34. James Lock & Co.Hatters/United Kingdom
Founded: 1642
http://www.lockhatters.co.uk/
Founded: 1642
http://www.lockhatters.co.uk/
The company was founded by James Lock and now makes men’s and women’s hats. One of its most recognized creations is the Bowler (known as the Derby in some places).
35. G.C. Fox & Co.Shipping agent/United Kingdom
Founded: 1646
Founded: 1646
36. R.H. Levey & SonFuneral services/United Kingdom
Founded: 1649
Founded: 1649
37. William Adams & SonsPotters/United Kingdom
Founded: 1650
12th generation
Founded: 1650
12th generation
The family has been producing pottery since at least 1448. In 1650, brothers William and Thomas established their pottery business in Burslem, about 35 miles south of Liverpool. It’s currently run by members of the 11th and 12th generations.
38. Ulefos JernvaerkMetals, milling, forestry/Norway
Founded: 1657
Founded: 1657
On August 8, 1657, King Fredrik III gave a royal decree allowing the Cappelen family to begin the company’s operations. The family has become involved in many different businesses over the years, including owning ships, trading, and producing stoves and manhole covers. The company is currently Norway’s market leader in manhole covers, which accounts for 70% of the family’s business.
39. Friedr SchwarzeDistillery/Germany
Founded: 1664
12th generation
Founded: 1664
12th generation
Jan Swarte (the surname was later changed to Schwarze) began the family business in Westphalia, where he was a farmer and a distiller. Four generations later, Hermann Josef Schwarze bought a house at Herrenstrasse, where the family still lives. This house serves as the company’s headquarters.
40. Kronenbourg BreweryBrewery/France
Founded: 1664
Founded: 1664
41. James Kenyon & Son, Ltd.Textiles/United Kingdom
Founded: 1664
Founded: 1664
42. Hedges & ButlerWines and spirits/United Kingdom
Founded: 1667
Founded: 1667
http://www.ianmacleod.com/brdhb0.htm
Hedges & Butler’s reputation for quality and refinement earned it a contract in 1837 to be the official supplier of wine and spirits to Queen Victoria’s family.
43. Early’s of WitneyBlankets/United Kingdom
Founded: 1669
Founded: 1669
44. Mocatta & GoldsmidGold/United Kingdom
Founded: 1671
Founded: 1671
45. C. Hoare & Co.Banking/United Kingdom
Founded: 1672
11th generation
http://www.hoaresbank.co.uk/
Founded: 1672
11th generation
http://www.hoaresbank.co.uk/
The Hoare bank is the last survivor of the English private deposit banks that were originally established in the 17th and 18th centuries. The bank was founded by Richard Hoare and is now run by members of the tenth and 11th generations. The family’s pride in close customer relationships and meticulous service has attracted famous customers, including Samuel Pepys, Queen Charlotte, furniture makers Thomas Chippendale & Son, Lord Byron, Jane Austen and various prime ministers.
46. Firmin & Sons Ltd.Uniforms and insignia/United Kingdom
Founded: 1677
http://www.firmin.co.uk/
Founded: 1677
http://www.firmin.co.uk/
47. Viellard Migeon & Cie.Iron making/France
Founded: 1679
http://www.vmchooks.com/
Founded: 1679
http://www.vmchooks.com/
The business was started by a man named Nicolas Viellard and met with significant success after the French Revolution. During this time the business adopted a strategy of cultivating family alliances to consolidate the iron works in the town of Morvillars, in eastern France.
48. Gradis Corp.Wine trading/France
Founded: 1685
Founded: 1685
The Gradis family, originally from Portugal, settled in Bordeaux in the late 1500s. Diego Gradis later began the family wine trading business. During the Seven Years’ War (1756-63), family ships were used to re-supply troops in Canada. During World War I, the French government commissioned the family to ensure the supply of sugar for France. Today, the family has returned to its roots in wine trading.
49. Toye, Kenning & SpencerWeavers/United Kingdom
Founded: 1685
http://www.toye.com/
Founded: 1685
http://www.toye.com/
Toye, Kenning & Spencer holds a royal warrant and over the years has produced much of the United Kingdom’s regalia, medals and uniforms. Brian Toye is the current chairman.
50. YamamotoyamaTea/Japan
Founded: 1690
Founded: 1690
The Yamamotoyama family began producing teas in Japan more than three centuries ago. The company is now the world’s oldest family-owned tea business.
51. CartieraMantovana Corp.
Paper/Italy
Founded: 1690
http://www.cartieramantovana.it/
Paper/Italy
Founded: 1690
http://www.cartieramantovana.it/
The Marenghi family, descendants of Riccio da Parma (a knight famous for his battles in the early 1500s), owns the company. In 1688 the Duke of Mantua granted the family the privilege of selling paper; production began in 1690. The company is currently run by Cristina Marenghi and her sons Marcofabio, Alberto and Vittorio.
52. Delamare et Cie.Packaging materials/France
Founded: 1690
Founded: 1690
The company was founded by André Delamare and is now run by François Delamare. Family members initially worked with wood, making carts and stagecoaches. Eventually they expanded into plastics and adhesives in the packaging market. The family has earned two top packaging awards, in 1986 and 1988. Today it conducts research on recycling and transformation of industrial waste.
53. Folkes GroupReal estate and engineering/United Kingdom
Founded: 1697
Seventh generation
http://www.folkesgroup.plc.uk/
Founded: 1697
Seventh generation
http://www.folkesgroup.plc.uk/
The company began by making chain mail and swords and is now the oldest firm with a current stock market listing in the United Kingdom. In addition to making real estate investments, the company produces specialized cargo handling equipment, large crankshafts, roofing materials and other products.
54. Berry Brothers & Rudd Ltd.Wine merchants/United Kingdom
Founded: 1698
Founded: 1698
Family of coffee, tea and spice merchants gravitated to wines and spirits later. They earned the right to supply the British royal family in 1760 and continue to do so—they currently hold royal warrants to the queen and the prince of Wales. The family operates out of the same shop where they began three centuries ago.
55. Shepherd NeameBrewer/United Kingdom
Founded: 1698
Fifth generation
http://www.shepherd-neame.co.uk/
Founded: 1698
Fifth generation
http://www.shepherd-neame.co.uk/
Britain's oldest brewer, founded by Capt. Richard Marsh, who was the mayor of Faversham, in Kent. Samuel Shepherd and his sons Julius and John eventually bought the business. When Percy Beale Neame joined the partnership in 1864, the company’s beer began to gain widespread renown. The Neame family has remained in control ever since.
56. William Dalton & SonsPest control/United Kingdom
Founded: 1710
Founded: 1710
57. Tissages DenantesCloth/France
Founded: 1723
Founded: 1723
Even with more than 400 employees, the company preserves its traditions, which began in the 18th-century French trade fairs. Michel Denantes and his wife, Barbe, established a reputation for fine cloth at these fairs.
58. AmarelliLicorice/Italy
Founded: 1731
Founded: 1731
The family’s roots in Italy’s Calabria region—which according to the British Encyclopedia has the best licorice in the world—pre-date the year 1000. Fortunato Amarelli created the Amarelli company with his son in 1731. In 1987 the company won the gold medal from the Italian Chemical Company for combining traditional craftsmanship with modern technology.
59. Fraterri Piacenza Corp.Woolens/Italy
Founded: 1733
11th generation
Founded: 1733
11th generation
In 1733, Pietro Francesco Piacenza created the first woolen mill in Pollone, a small town nestled at the foot of the Alps, near the Swiss and French borders. The family prides itself on its strict quality standards—its method of producing wool takes up to six times longer than some more modern techniques. The results are widely acclaimed. The company’s president today is Riccardo Piacenza.
60. Taittinger ChampagneChampagne/France
Founded: 1734
http://www.taittinger.com/
Founded: 1734
http://www.taittinger.com/
The business was begun by Jacques Fourneaux. After World War I, the Taittinger family merged with Fourneaux-Forest (as the company was known at the time). The Taittingers ultimately took control of the operation. Claude Taittinger runs the business today.
61. William Clark & SonsLinen/Northern Ireland, United Kingdom
Founded: 1739
Ninth generation
http://www.wmclark.co.uk/
Founded: 1739
Ninth generation
http://www.wmclark.co.uk/
The family has operated for more than 250 years as a manufacturer of linens in Northern Ireland and now runs the oldest family-owned linen factory in the world. Their international reputation for quality and value has made Irish linen perhaps more highly prized than any other cloth. The company is currently run by Bobby and Stephen Clark of the ninth generation.
62. BoplaasAgriculture/Orchards/South Africa
Founded: 1743
Ninth generation
Founded: 1743
Ninth generation
The farm was founded by Isaak Wilhelm Van der Merwe and is now run by two brothers, Frans and Nicolaas Van der Merwe, of the family’s ninth generation. The family also has built a literary legacy through poet Isaac Wilhelmus Van der Merwe, known nationally as “Boerneef,” and current author Carl Van der Merwe (eighth generation). The family farm was declared a national monument in 1973.
63. AubanelPublishing Co.
Publishing/France
Founded: 1744
Publishing/France
Founded: 1744
The business was started by Antoine Aubanel in Avignon. Rome awarded Antoine the title of “master printer” in 1756, and in 1780 he was appointed the official printer to the Pope, an honor that was to be handed down from generation to generation. The family refused to publish Napoleon Bonaparte’s book Le Souper De Beaucaire.
64. Fonderia Daciano Colbachini & FigliBell maker/Italy
Founded: 1745
Founded: 1745
The family business was founded by Giuseppe Colbachini when he joined with his three brothers to make bells. The Colbachini family’s talents earned them the prestigious title of “Pontifical Foundry” on January 17, 1898. To this day, Fonderia Daciano Colbachini & Figli is the only maker of bells in the world that is able to stamp its products with the Papal coat of arms. The business is currently directed by Giovanni Aldinio-Colbachini.
65. J.D. Neuhaus HebezeugeHoist manufacturers/Germany
Founded: 1745
Seventh generation
Founded: 1745
Seventh generation
Johann Diederich Neuhaus began the business when he joined the Factory Register in Germany as a manufacturer. The company started by producing wooden jacks, which were in high demand by carters who would constantly break their wheels on the rough terrain of 18th-century roads. In 1952 the company invented the air hoist, which was much safer than the electrical hoists that were being produced at the time. Today, the company’s products are sold in 90 countries. One product, the Gorilla V, is the world’s most powerful air hoist: It can lift 250 tons. Johann Diederich Neuhaus, who represents the seventh generation, is the current chairman.
66. Avandero Corp.Transportation/Italy
Founded: 1746
Founded: 1746
67. NagelmakersBanking/Belgium
Founded: 1747
http://www.nagelmackers.be/
Founded: 1747
http://www.nagelmackers.be/
68. Villeroy & BochHousewares/Germany
Founded: 1748
http://www.villeroy-boch.com/
Founded: 1748
http://www.villeroy-boch.com/
The family business began in Lorraine when François Boch, then an iron founder, started making ceramic tableware. In 1791, Nicolas Villeroy established a nearby ceramic factory. In 1836, these two families merged their factories to form Villeroy & Boch.
69. Zenith Pipe CompanyTobacco pipes/Netherlands
Founded: 1749
Eighth generation
Aart van der Want currently runs the company.
Founded: 1749
Eighth generation
Aart van der Want currently runs the company.
70. Marie Brizard & Roger InternationalDistiller/France
Founded: 1755
Eighth generation
Founded: 1755
Eighth generation
The company traces its origins to 18th-century Bordeaux, where, as legend has it, Marie Brizard saved a sailor from death. To show his gratitude, the sailor told Marie about an elixir that supposedly could cure every type of ill. Marie joined with her nephew Jean-Baptiste Roger to start the family company by producing the “elixir” known as anisette. The business is still centered in Bordeaux and is currently run by Jean-Baptiste Roger, an eighth-generation descendant of the founding family. Today the company’s products can be found in more than 120 countries.
71. Joseph DrouhinWine/France
Founded: 1756
http://www.drouhin.com/
Founded: 1756
http://www.drouhin.com/
Parts of the family’s wine cellars date back to the 13th century. One portion of their cellar was built in the 16th century for the king of France. The family’s cellars have been classified as historical treasures. Today the family’s estate covers more than 162 acres. Family members Robert, Philippe, Véronique, Françoise and Frédéric currently run the winery.
72. Lanificio Conte S.p.A.Woolens/Italy
Founded: 1757
The business was started when Antonio Di Giovan Battista bought a woolen mill in 1757. The current president is Gemma Boniver Conte. The firm has cultivated a reputation for fine women’s clothing.
73. Jose Cuervo
Tequila/Mexico
Founded: 1758
http://www.cuervo.com/
Tequila/Mexico
Founded: 1758
http://www.cuervo.com/
José Antonio de Cuervo acquired a land grant from the king of Spain in 1758. In 1795, José Maria Guadalupe Cuervo was granted the first license from the king to produce tequila. The family business is now Mexico’s oldest existing company. In Spanish, Cuervo means “crow,” the symbol the firm uses to identify its products.
74. Waterford WedgwoodCrystal, china, & cookware/ Ireland
Founded: 1759
http://www.waterfordwedgwood.com/
Founded: 1759
http://www.waterfordwedgwood.com/
Waterford Wedgwood is perhaps the world’
75. Creed PerfumePerfumes/France
Founded: 1760
Seventh generation
Founded: 1760
Seventh generation
The business was started in the United Kingdom in 1760 when James Creed received an appointment from King George III to make fragrances. The company moved its operations from London to Paris in 1854. Prince Charles and the late Diana, Princess of Wales, both commissioned the company to make scents for them. Today the company has 238 fragrances in its line and is run by Olivier Creed, who represents the seventh generation.
76. GrisetFoundry/France
Founded: 1760
http://www.griset.com/
Founded: 1760
http://www.griset.com/
Antoine Griset established the family’s first metal foundry in Paris in 1760. The factory was moved to Rue Oberkampf in Paris in 1825. Here the platinum bar used by the International Bureau of Weights and Measures to denote the “standard meter” was first produced.
77. Hacienda Los LinguesRanch/Chile
Founded: 1760
http://www.loslingues.cl/
Founded: 1760
http://www.loslingues.cl/
Don Melchor Jufré del Águila, mayor of Santiago, received an 18th-century gift from the king of Spain: the Angostura Estate, located in Chile’s Central Valley. He passed the land on to his daughter, Doña Ana María del Águila, and its 4,000 hectares became the home of a five-star hotel that can accommodate 37 guests. It’s also the home of one of the most prestigious horse stables in the Americas: the Aculeo Stable, which features horses brought to Spain by the Moors in 711 and later brought to the New World by the Spanish Conquistadors. Germán Claro Lira currently owns the land.
78. Faber CastellWriting instruments/Germany
Founded: 1761
Eighth generation
http://www.faber-castell.com/
The company was founded in Stein, Germany (near Nuremberg), when Kaspar Faber, a carpenter, produced his own pencils. Count Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell currently manages the company, which makes about 2,000 products.
Founded: 1761
Eighth generation
http://www.faber-castell.com/
The company was founded in Stein, Germany (near Nuremberg), when Kaspar Faber, a carpenter, produced his own pencils. Count Anton Wolfgang Graf von Faber-Castell currently manages the company, which makes about 2,000 products.
79. Möller GroupMetal products/Germany
Founded: 1762
Seventh generation
Founded: 1762
Seventh generation
The family can be traced back to 1575. The Möllers began working with copper in 1762. Successive generations expanded the family’s focus to include a tannery and leather goods factory (1827), an engineering division (1863) and a plastics division (1936). Dr. Peter von Möller, who represents the seventh generation, currently runs the company.
80. SilcaKeys & key cutting machines/Italy
Founded: 1770
Fifth generation
http://www.silca.it/
Founded: 1770
Fifth generation
http://www.silca.it/
Camillo Bianchi started the business when he invented the key-cutting service. The company serves more than 130,000 key-cutting centers, locksmiths and manufacturers in the security and automotive industries worldwide.
81. Osborne y CompaniaBrandy and sherry/Spain
Founded: 1772
Sixth generation
Founded: 1772
Sixth generation
The business was started by an Englishman, Thomas Osborne Mann, who in the late 1700s owned an export agency in Cadiz. Thomas enjoyed early success through his friendship with a British consul, who allowed him to store his wines in the consulate’s personal cellar. Today the company has about 700 employees and is headed by Tomas and Ignacio Osborne.
82. Editions Henry LemoineMusic publishing/France
Founded: 1772
The family business was begun by Antoine-Marcel Lemoine in Paris. In 1810 he published the Messe Solennelle, composed for the coronation of Napoleon I. The publishing house also issued the works of Chopin, Berlioz, Donizetti, Halevy, Franck, Gounod, Messiaen and Piazzolla. Pierre Lemoine currently heads the company.
Founded: 1772
The family business was begun by Antoine-Marcel Lemoine in Paris. In 1810 he published the Messe Solennelle, composed for the coronation of Napoleon I. The publishing house also issued the works of Chopin, Berlioz, Donizetti, Halevy, Franck, Gounod, Messiaen and Piazzolla. Pierre Lemoine currently heads the company.
83. Bass AleBrewer/United Kingdom
Founded: 1777
http://www.bassale.com/
Founded: 1777
http://www.bassale.com/
William Bass bought a brewery in Burton in 1777 and brewed his first pint of ale. At first his output was only a few hundred barrels per year. This number grew to nearly 1 million barrels per year over the company’s first 100 years. It is said that Bass Ale was Catherine the Great’s favorite until Napoleon Bonaparte put a stop to Baltic trade. Today, Bass Ale’s beverages are sold on five continents.
84. JB Fernandes & SonsTools & ironwares/Portugal
Founded: 1778
Sixth generation
In 1778 an earthquake ruined much of Lisbon, then one of Europe’s most brilliant capitals. This disaster prompted Ignacio Jose Fernandes to open a business selling tools and iron goods to help rebuild the city. Today the firm is an industry leader in Portugal.
Founded: 1778
Sixth generation
In 1778 an earthquake ruined much of Lisbon, then one of Europe’s most brilliant capitals. This disaster prompted Ignacio Jose Fernandes to open a business selling tools and iron goods to help rebuild the city. Today the firm is an industry leader in Portugal.
85. Ditta Bortolo NardiniDistillery/Italy
Founded: 1779
http://www.nardini.it/
Bortolo Nardini founded the distillery when he bought an inn in 1779 next to the famous Bassano Bridge, about 45 miles northwest of Venice. The inn became known as the “Grapperia Nardini.” Grape pomace acquavite (known as grappa) had been made by peasants living in the area before the Nardinis arrived. Nardini introduced technology to the process of distilling the seeds, skins and stems left at the end of the winemaking process, making it more modern and scientific.
Founded: 1779
http://www.nardini.it/
Bortolo Nardini founded the distillery when he bought an inn in 1779 next to the famous Bassano Bridge, about 45 miles northwest of Venice. The inn became known as the “Grapperia Nardini.” Grape pomace acquavite (known as grappa) had been made by peasants living in the area before the Nardinis arrived. Nardini introduced technology to the process of distilling the seeds, skins and stems left at the end of the winemaking process, making it more modern and scientific.
86. AspreyJewelry/United Kingdom
Founded: 1781
William Asprey founded the business in south London. Initially it made fine furniture. In 1832 Asprey was appointed dressing case maker to the king. Today Asprey shops can be found in New York, Geneva, Japan and Hong Kong. Asprey designed the sapphire and diamond necklace worn by Kate Winslet in the film Titanic. John Rolls Asprey currently runs the business.
Founded: 1781
William Asprey founded the business in south London. Initially it made fine furniture. In 1832 Asprey was appointed dressing case maker to the king. Today Asprey shops can be found in New York, Geneva, Japan and Hong Kong. Asprey designed the sapphire and diamond necklace worn by Kate Winslet in the film Titanic. John Rolls Asprey currently runs the business.
87. Cadbury SchweppesDrinks and confections/United Kingdom
Founded: 1783
Fifth generation
http://www.cadburyschweppes.com/
Founded: 1783
Fifth generation
http://www.cadburyschweppes.com/
The Schweppe family business began in 1783, when Jacob Schweppe perfected a process for making mineral water in Switzerland. The Cadbury family business was established in 1824 when John Cadbury began selling tea and coffee. These two companies merged in 1969. Over the years the company has supplied the British royal family with its products.
88. Confetti Mario PelinoCandy/Italy
Founded: 1783
Seventh generation
http://www.pelino.it/
Founded: 1783
Seventh generation
http://www.pelino.it/
Sulmona, Italy, has been a confectionary-making center for three centuries. In 1783, thanks to the Pelino family, it became the confetti capital as well. Unlike paper confetti, Pelino confetti is a confection that is used to celebrate weddings, christenings, graduations and other occasions. The candies are made in a four-day-long process overseen by the Pelino family’s nine members, all of whom are occupied full-time in the factory and on the sales floor.
89. Molson
Brewer/Canada
Founded: 1786
http://www.molson.com/
Brewer/Canada
Founded: 1786
http://www.molson.com/
John Molson left his estate in England and came to Canada in 1786 before its independence from Britain. His first brewery that year produced enough beer to fill about 50,000 of today’s bottles, causing him to remark that “My beer has been universally well-liked beyond my most sanguine expectations.” Molson today is Canada’s largest brewery and enjoys a strong reputation in international markets.
90. Wilson FuelFuel/Canada
Founded: 1788
Eighth generation
The family’s main focus is on fuel production. They own a chain of gas stations in Nova Scotia, along with a couple of ski hills. Steve and Ian Wilson currently run the company.
Founded: 1788
Eighth generation
The family’s main focus is on fuel production. They own a chain of gas stations in Nova Scotia, along with a couple of ski hills. Steve and Ian Wilson currently run the company.
91. RevolCraft pottery/France
Founded: 1789
Eighth generation
Founded: 1789
Eighth generation
François Revol and his younger brother Joseph began the business. In 1806 their porcelain won first prize for the quality of its glaze and its firmness at the Paris Exhibition; in 1868 it was awarded a silver medal at the International Exhibition in Le Havre.
92. Jeronimo MartinsFood retailer/Portugal
Founded: 1792
Founded: 1792
Jeronimo Martins is Portugal’s second-largest food retailer. Chairman Alexandre Soares dos Santos, 65, and four of his seven children work in the business, which is now focused on an aggressive overseas expansion. The family owns 60% of the group.
93. Bonhams
Auction house/United Kingdom
Founded: 1793
http://www.bonhams.com/
Auction house/United Kingdom
Founded: 1793
http://www.bonhams.com/
Bonhams is currently the world’s third largest auction house, after the merger of Bonham & Brooks with Phillips Auctioneers in the United Kingdom. The auction house has about 200 specialists in more than 40 departments. It claims to be the only leading auction house run by professional auctioneers.
94. Louis LatourWinery/France
Founded: 1797
Seventh generation
Founded: 1797
Seventh generation
The winery has provided wine for various figures of royalty, including the Thurn-und-Taxis family, the court of Bavaria, the king of Wurtemberg, Ferdinand of Saxe-Cobourg, and the Radziwill princess. The family’s wines are also served at some of the world’s most luxurious hotels and restaurants, such as Monte Carlo’s Hôtel de Paris, Geneva’s Le Beau-Rivage and the Paris Ritz.
95. Industria Filati Tessuti CrespiCotton/Italy
Founded: 1797
Seventh generation
Founded: 1797
Seventh generation
Benigno Crespi founded the business at the end of the 18th century. The family’s focus is on high-quality clothing fabrics. In 1995, the company sold 8 million square meters of finished fabrics. Franco and his son Carlo Crespi currently run the company.
96. Egon Müller-ScharzhofWinery/Germany
Founded: 1797
Fifth generation
Founded: 1797
Fifth generation
It is believed that the vineyard was planted by the Romans around 700. It became the property of the church. After the French Revolution, when all church properties were seized and sold, the Scharzhof family bought the estate in 1797. The family’s vineyard is regarded as one of Germany’s finest.
97. Lombard Odier & Cie.Banking and investments/ Switzerland
Founded: 1798
http://www.lodh.com/
Founded: 1798
http://www.lodh.com/
The bank enjoys a long reputation for quality service. (Jules Verne mentioned it in his 1872 novel From the Earth to the Moon.) Today, the bank employs more than 1,500 people in 13 countries.
98. N.M. Rothschild & SonsBanking and investments/ United Kingdom
Founded: 1799
http://www.nmrothschild.com/
Founded: 1799
http://www.nmrothschild.com/
Nathan Mayer Rothschild left his father’s trading house in Frankfurt in search of his own fortune. He set up a business dealing with textiles in Manchester, England. But soon after, Nathan shifted his focus to finance and banking; it became the dominant branch of the legendary Rothschild family banking network. As his business grew, he bought a building in London that continues to serve as the firm’s headquarters. In 1825, when 145 banks failed, the Rothschilds provided the Bank of England with £10 million, saving the British banking system from collapse. Today the family has 40 offices in more than 30 countries.
99. TorresWine and brandy/Spain
Founded: 1800
http://www.torres.es/
Founded: 1800
http://www.torres.es/
The family has produced wine since the 17th century but didn’t sell their products until 1800. The Torres wines have won awards in Vienna, Philadelphia and Paris. During the Spanish Civil War, the family’s winery was bombed. It was eventually rebuilt by Miguel Torres Carbó and his wife. Today the company’s wines can be found in more than 120 countries.
100. Brucedale Pty. Ltd.Farming/Australia
Founded: 1802
Sixth generation
Australia’s oldest family business belongs to the Suttor family. George Suttor received a land grant of 200 acres for providing botanical help to Sir Joseph Banks during a voyage to the colony of New South Wales. George named this land Chelsea Farm. When his children grew older, his elder boys, John and William, took possession of a 320-acre plot and named it Brucedale (in honor of George’s grandmother, whose maiden name was Bruce). Over time the family’s land holdings grew.
William T. O’Hara (wohara@bryant.edu) is founder and executive director of Bryant College’s Institute for Family Enterprise in Smithfield, R.I. [CONDADO DE PROVIDENCE, RHODE ISLAND, E. U. A.] Peter Mandel is his associate. The authors wish to acknowledge the research support of Bryant MBA candidate John Gunasti."
Fonte: http://www.portalentretextos.com.br/colunas/recontando-estorias-do-dominio-publico/william-o-hara-e-as-30-empresas-mais-antigas-do-mundo,236,5212.html s leading maker of luxury crystal, china, ceramics and cookware. The company’s most visible product is the large crystal ball lowered every New Year’s Eve in New York’s Times Square.
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